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关于制造部陈能卯部长的访谈要点总结 陈部长在银轮有15年工龄，在公司的各大部门都有任职经历，1999-2000年，在质保部；1998-1999在分厂厂长。没有去的部门是财务和办公室这两块，现任制造部部长。 制造部的组织结构 设备管理、计划调度、采购科、成本控制 设备管理： 设备的正常运转、保养，计划的制订，具体有相关基层执行。 根据生产能力，根据分厂的工艺要求，做好新设备的应用配套，持续改进。 ABC设备分类，编制保养计划，并按计划执行之。 计划调度： 每月20日左右，市场部预测生产计划，安排内部生产计划，根据制订采购计划，并组织实施。 制造部进行三个分厂之间的同意调度。 采购科： 根据编制的采购计划，一直做得比较欠缺，这是制约生产发展的重要原因。焦点问题在外购、外协的工作，供应商管理没有延伸出去，模式较落后。 成本控制： 供应商采购成本，银轮与供应商是一个利益的共同体，互惠互利。成本管理尤其重要，体现在价格、交期等方面。 生产成本：过程消耗控制不严，考核制度不到位。 工资成本：工资制度不平衡， 关于公司内部有关问题的剖析 资源分配不尽合理，包括人、财、物的资源分配，需要合理调度资源，需要事先分析，选择最适合的人办理最适合的事。 管理人才比较欠缺。 工艺装备比较落后，，不符合公司的发展，虽然公司已挤进国际市场，但竞争优势仍然是低人力成本。 传统的国营经济大锅饭意识还没有消除，思想观念亟待改变。 机构臃肿，人浮于事。 部门负责制难以实现，越级管理，越级汇报现象严重。 团队精神不是太好，同一部门领导太多。 公司内部比较值得传承的好的方面 一股吃苦耐劳的精神。 对顾客，对市场的态度跟得上。对于顾客提出的问题，改进的速度很快，对顾客的反映也比较及时。徐总投入很大精力在市场这一块。目前，玉柴、二汽、锡柴三家客户占有销售额达1。2亿以上。 跟主机商的节拍较近，有优先的开发权。 知名度较高。 有关制造部与三分厂的协调问题 内部事情，由三分厂自己解决，有困难帮助完善。 技术中心负责三个厂的工艺和研发。 每道工序评审。 现场管理，监督检查，每道工序需要打分、评估、奖惩。 质量保证，要培训，有人指导，管理上创造一个良好的环境。 出现质量问题有时并没有按照质量体系规定的标准去走。 管理模式 人力资源管理问题，需要精简机构，当头的人太多了。采用部门负责制，部门经理多一点压力，人数精简一些，待遇提高一些，责、权、利三者结合起来。 引进合适的人才，相关配套要跟上去。 质量体系对公司管理的帮助不是很大。 公司的股本结构。股本不够集中，股本这块，最好设立一块机动股。让某些员工享受分红的权利，但没有真正的股份，这样的话，对位子会更加看重，工作会更努力，经济效益就体现出来。 分厂成为子公司的条件尚未成熟，目前应该争取早上市，抓市场行销，房地产公司可以尽快启动。 质保部负责入厂、出厂的检验。 质量事故表现在哪些方面： 内部：造成批量报废；制造图纸与客户要求图纸不符。 外部：不影响产品可靠性，关键项目全部合格，在于售后服务及沟通问题；渗漏（气密性存在问题）。 员工素质很差。精益生产、顾客链。 质量体系问题。 APQP、PPAP、FMEA、SPC、MSA 生产过程中的体会。新品评审、市场评审、质量评审、合同评审等。 新品开发速度、质量问题，没有专人专管，经常出现产品来了几个轮回，顾客很难接受。这需要主管工程师层层把关确认。 产品交付顾客后，顾客对公司的评价，由市场部负责。由市场来指导公司的生产。 陈部长总结：策划是非常必要的，将外边的先进管理经验，为我公司所用，让公司高层能接受，并很好的实施。领导班子的建设问题，将副总的能力水平提高，以提升整个公司的管理水平。各个部门能够在制度的保证下放手去做。 2002-9-25