OC文化管理企业文化与氛围打造1：研发核心价值观研讨过程与结果.pptx

;;01 整体介绍 02 两轮研讨 03 后续要求;4;5;第一轮： 主题：14个情境案例 步骤： 依次针对每个案例，研讨在这个情境中，我们需要他有什么样的行为，什么样的价值导向会让他有我们需要的行为 3min后，随机抽取小组分享研讨成果，其他组做补充 第二轮： 主题：围绕公司核心价值导向，根据第一轮的输出，梳理研发的价值导向和行为标准 步骤： 每组抽取2个价值导向，研讨每个价值导向对应的3价值导向和5行为准则 30min后，依次围绕每个价值导向，分享研讨成果;01 整体介绍 02 两轮研讨 03 后续要求;1）x日下午3点，长沙AP工程出问题，客户威胁要搬迁设备并罚款，要求研发最迟第二天下班前必须到现场解决问题。 2）业务线接到紧急要求后，紧急召集相关人开会，安排合适人员A出差。因为清楚深圳往长沙的高铁票紧张，在查询到当天5点多还有票的情况下建议候选人立马回家收拾行李并前往长沙。 3）A接到这个任务后，点头同意，但在办公室磨蹭没有去买票。然后LM发觉需要带新的电源，迅速协调到电源并放到A办公位上，发现A不在。然后打电话给A明确：要求立即购买第二天早上的票，把电源带回家第二天一早直接去深圳北站前往长沙。A在电话里面同意马上订票。 4）第二天早上业务经理和LM均发现A仍然在公司上班。通过LM比较严厉沟通后，要求A迅速到北站购买了最快始发的票，晚上到了客户现场，客户已经在现场发飙。;1）X项目，2月8日项目会议，要求市场人员提供包材设计文案给到设计人员，并已邮件的形式通知到对方。 2）2月10日，设计人员发现文案还没有提供，要求市场人员提供文案，市场人员答应在2月11日提供，但是2月11日没有提供出来。 3）2月12日再次跟摧市场人员要文案，在2月13日提供了初部文案，但是提供过来的文案明显错误太多，要求修改后再给到设计人员，但一直没有动静。 4）此事向PDT经理反应，在2月17日再次催市场代表要项目的文案，然后PDT经理也一同跟催文案。 5）2月19日再次提供文案，提供过来后设计人员设计初稿发给市场人员，结果市场人员却没有在相应的时间回复确认，导致整个项目延迟。 ;1）1）4月13日品质PQA反馈XX客户S105验货不通过，其中有一项问题是DC座偏位，请求结构部门处理。 2）4月14日结构组人员回复改善对策，要求把订单下到模具合格的塑胶厂，将不合格的塑胶厂模具执行改模，并明确此事跟进人。 3）当天得知另外一家可以生产的塑胶厂因为移模零件丢失，暂时无法安排打样生产，结构组人员马上通告另一情况：S105新开了一套复制模，且已经验收OK,可以直接移到塑胶厂生产，并立即口头通知TQC要求执行移模动作，并尽快安排打样承认。 4）4月15日一早给出邮件执行方案：1.要求TQC尽快执行移模动作，尽快安排打样承认。2.暂停不合格塑胶厂的生产订单执行改模。 5）从4月15日开始。每天邮件或电话跟催采购部CEG和TQC，要求尽快处理移模事宜。遇到TQC请假/商务事宜未谈好/CEG外出审厂没人等原因一直无法落实移模动作。 6）最后在4月21日确认模具完成移模，接着马上开始跟催打样动作。 7）目前状态打样中……;1）菲律宾BCI的AH302 软件测试完，并已到了需交付客户的时间，但测试有BUG,经确认BUG为老BUG,软件人员认为遗留老BUG可以先不解，测试人员不敢决策此BUG严重性，最终让项目经理拍板。;1）A300软件测试后，测试人员提了众多BUG反馈给软件工程师。 2）软件工程师没有对BUG进行详细分析，面对这些BUG一再说都是小BUG，没关系不影响客户使用。 3）待测试出报告时，因为某些BUG影响，结论是不通过。 4）只得找到软件经理，要求软件人员针对BUG一个个进行分析，BUG产生原因，BUG的影响，都给出处理方案。 ;1）X产品在试产时，将PCB板实际装配，初步试装确认OK。 2）工程样试产过程反馈该项目装配简单，但是上壳卡扣较脆，且装配后偶尔存在卡扣易断、缝隙偏大现象。 3）研发接收反馈后取样装配并给出结论为：塑胶很脆需改善、缝隙问题可接受。 4）小批量上线后，装配时出现断裂现象，导致缝隙超标。;1）4G302在原来的基础上通过物料降成本已调整5.72元，每一台产品省5.72元。 2）从目前的成本结构上分析，电池与结构占大头，电池51.2太贵，结构件11.32显然太贵，还有调价的空间。 3）多次与采购代表刘XX沟通,他的回答是：我没有办法，能力不行，我部门内部的人员推不动，不承诺，承诺也没有用。 ;1）H190APV1.0在3月29日走流程建单时，王X漏建主板的生产订单，后面虽然补下了订单，但一款FLASH(料并没能下单出去。 2）新物料使用旧料号，货源清单与单价都不正确，导致无法正常下