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绩效管理谁驱动谁？ 邓云姝 如果不能将企业战略和绩效管理很好地结合，那么局部“先进”管理技术的使用，反而会 浪费公司的资源和宝贵时间。 许多企业已充分认识到，只有员工素质和工作绩效的提高真正与企业战略目标相联系， 才能改变组织的绩效，增强企业的活力和竞争力。这些企业期望通过制订“好”的绩效管理体 系，促进员工成长，并推进组织绩效的提升。不少企业不惜成本，聘请顾问公司建立系统化 的绩效管理体系，并投入大量的人力物力，维系这一体系的运转。 这些绩效管理体系是否真正能为组织绩效的提升发挥作用呢？个人、部门绩效指标的完 成是否能保证组织战略目标的实现和企业持续稳定地发展？有哪些关键问题存在？在追求 先进绩效管理方法，完善绩效管理体系的同时，我们将不得不正视其中的风险。 驱动的疑惑 当今流行的众多HR理论都强调人员绩效与组织战略、业务流程等其他各个方面的关联 程度，强调绩效间因果关系和驱动力的挖掘与寻求。这些理论可以归结为“绩效的第一座金 字塔”。（见下页图）在这个模型中，绩效管理、员工素质能力发展被放在了“厚重”的塔基位 置上，给人的感觉似乎员工绩效、能力素质是组织取胜的基石，是组织业绩最根本的驱动力。 只要采用科学、先进的人力资源管理理论，建立完整的绩效管理体系，狠抓绩效管理，狠抓 员工素质的培养与提高，就能有效推动组织绩效的提升和战略目标的实现。事实果真如此 吗？ A 公司是一家有着80 多年历史的大型跨国企业。该公司拥有一套基于目标管理思想的 完整的雇员绩效管理体系，其基本设计思想是：与每一位雇员共同制订一个源于公司战略的、 可衡量的、可实现的、具有挑战性的工作目标，并定期与雇员讨论目标完成情况。每位员工 都有自己的一份绩效管理指南和绩效契约。绩效管理的结果取决于目标完成情况和绩效要 素。所谓“绩效要素”是指员工在完成目标的过程中所表现出来的强项和弱项。员工的激励、 培训及发展也都基于绩效管理的结果。A公司的考核体系要求绩效指标每年年初制订，在一 年内根据业务需求随时更新，每三个月对员工的工作完成情况进行回顾，总结员工在哪些方 面有待提高。同时，A公司也拥有良好的员工培训发展计划以及跨国界的人员交流计划，为 员工提供了大量的提高能力素质的机会。在公司发展稳定、收益良好的时期，这种绩效管理 体系似乎运转良好，并且似乎也促进了公司业绩的提高。由于绩效管理结果是年底分红和加 薪的依据，员工们都积极努力地完成自己的指标任务。 然而，当市场竞争加剧，产品和服务需求量日益萎缩，业务收益不断下滑，再没有年底 分红和加薪的机会时，员工和基层经理们再也不像以往那样关心个人的绩效好坏，每三个月 的评估最终成了形式主义，完美的绩效管理系统也成了摆设。 即使企业拥有完整的绩效管理体系，即使人员绩效目标与战略进行了某种结合，这种到 处存在的“两层皮”的现象仍然让我们怀疑，究竟是员工绩效驱动了公司业绩的提升，还是被 当作仅与个人薪酬挂钩的卡尺（并且 都在考虑如何使其对自己有利），因公司命运变化 而随波逐流。投入大量财力人力建立和维系的良好绩效管理体系与员工能力素质发展计划， 与公司战略绩效的提升有何关系？究竟是谁驱动谁？ 正如扁平化和精简组织并不能开拓新的市场，信息技术的应用也不能使企业鹤立鸡群一 样，问题并不出在绩效管理本身。 驱动再现 现在不妨让我们把刚才的金字塔倒置一下，于是就有了 “绩效的第二座金字塔” （见上 图），此时问题集中到了岌岌可危的塔基上——战略，这个组织中很少被深入谈及的“角落”。 当前绩效管理方法与理论日趋成熟，但却极少考虑对有效战略规划的要求和评价，包括 对战略意图实现的强调。缺乏对产业的分析和产业战略的设计，同时投机心态使得企业不去 深入研究战略规划对公司的实质影响，绩效管理也只能落得走过场的结局。 有效绩效管理的前提是有效的战略规划。只评估具体任务计划执行的好坏，而没有跟踪、 评估计划本身的机制，即使个人绩效表现良好，对组织绩效而言也可能起不到实质的驱动作 用。试想流水线上的工人拼命完成的工作成果被积压在仓库里，那么所谓的完美绩效管理， 无论是时间、成本、质量或数量，又有什么意义呢？ 此外，透过这个倒置金字塔中各层级的比例关系，我们还可以体味这样一种现象：即在 组织中大量的精力和投入都被用来完善对战略以外对象的管理。许多组织拥有发达的计划系 统，借助先进的管理理论来定义人员、流程、产品和服务的考核指标与管理办法。但极少有 组织真正能够理