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流程绩效管理与关键绩效管理 对于企业的绩效管理而言，目前最为常用的是平衡计分卡、关键绩效指标、岗位绩效这三种绩 效管理的方法和工具。 关键绩效指标 (KPI：Key Performance Indicator) 是通过对组织内部流程的输入端、输出端 的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企 业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。平衡计分卡（Balanced Score Card）则是一种从战略角度切入，强调全面性和平衡的一种绩效管理工具和方法。强调 从财务、顾客、内部营运和学习及发展四个维度来考核企业各个层次的绩效水平。岗位绩效则 是针对某一具体岗位或个人的绩效考核体系。 上述三种主要绩效管理方法其切入点或者说关注点各有不同。关键绩效指标切入点是内部流程， 是对流程的考核；平衡计分卡的切入点是企业的整体运营，适用于对部门或团队的考核；而岗 位绩效的切入点是某一具体岗位，适用于对个人的考核。 所谓的流程绩效管理并没有推翻上述三大绩效管理方法，如下图所示，所谓的流程绩效管理是 基于关键绩效指标管理方法，并可与企业绩效 (平衡计分卡) 及岗位绩效相对接的绩效管理方 法，其实现的技术手段是用ARIS ABA 进行流程绩效的梳理和设计，用ARIS Webmethods 系统对 关键指标进行采集和监控。 关键绩效指标 (KPI) 法强调一个重要的管理原理即“二八原理”。在一个企业的价值创造过程 中，存在着“80/20”的规律，即20% 的骨干人员创造企业80% 的价值；而且在每一位员工身 上“二八原理”同样适用，即 80% 的工作任务是由20% 的关键行为完成的。因此，必须抓住 20% 的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。所谓的关键就是找出 这 20%。那么如何找出这20% 呢？传统的方法有“鱼骨图”、“九宫图”、“头脑风暴”法等 等方法。但是，仔细分析这些方法，都存在着诸多随意性，很难让人信服通过上述方法找出的 关键就是真正意义上的 “20%”。流程绩效管理与关键绩效管理 (KPI) 都强调从流程切入，这 是二者的共同点。然而，关键绩效管理 (KPI) 方法虽然强调流程，但在实际操作过程中，管理 者往往过多的关注于“关键”和“指标”，而忽略了流程。很少有关键绩效管理 (KPI) 的项目 会真正梳理企业的流程，大家往往直接梳理关键指标。那么关键指标又如何而来呢？上述所谓 的“鱼骨图”、“九宫图”、“头脑风暴”等就应运而生了。 “流程绩效管理”与“关键绩效管理”的区别，就是在于“关键绩效”的产生过程，主要体现 在： 1) 强调流程及“流程主人”的全面梳理 流程绩效管理强调对流程的全面梳理并基于梳理结果来找出关键指标。所谓全面梳理，是指要 全面理清企业的核心流程、支持流程和管理流程，然后要明确每一个流程的“流程主人”即负 责流程的制定、优化和管理的责任部门。 2) 强调对流程“产出物”的全面梳理 关键绩效管理 (KPI) 强调对流程输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析。但 是，什么是“输入端”和“输出端”呢？往往没有人真正认真去回答这个问题。理论上，按关 键绩效管理 (KPI) 的定义，我们首先应梳理出所有的流程“输入端”和“输出端”，然后才是 分析其关键参数，然后才是确认什么是关键参数。而事实上，既然连流程的梳理都不进行，所 谓“输入端”和“输出端”的梳理更是无从谈起了。管理者或咨询公司往往直接切入指标，可 以说很多指标是“头脑风暴”出来的，并不是通过一套方法或工具梳理出来的。 而流程绩效管理解决方案强调在全面梳理流程的基础上，进一步梳理流程的“输入端”和“输 出端”。所谓流程的“输入端”和“输出端”就是指一个流程的“产出物”。每一个流程必然 有其“产出物”，如果我们忙了半天，没有任何“产出”，那么就是白忙了，可以说没有“产 出物”的流程可以取消，根本没有存在的必要，更没有进行流程绩效管理的必要。 而流程的“产出物”一般来说有两种，一种是“实体产出物”，我们称之为“产品”，一种是 “非实体产出物”，我们称之为“服务”。比如，一个采购计划流程，最终生成一份“采购计 划书”，这是一个看得见摸得着且可以单独归档或存储的“实体产出物”，这就是“产品”。 再比如，一个“ IT 系统权限变更流程”，申请人原来没有此权限，流程走完后，申请人在此 IT 系统内拥有了其希望拥有的权限。这样的流程“产出物”并不是一个具体的实物，这就是“非 实体产出物” 即“服务”。事实上，此流程是提供了一种服务，即权限变更的服