分包单位管理新规制度.docVIP

分 包 单 位 管 理 制 度 为了加强各项目经理部对分包工程统一管理，加强内部核实，降低成本，特制订本管理制度。 　　一、分包管理 　 　1、施工项目分包工程管理由项目经理部负责。 　　2、企业计划部是企业分包工程归口管理部门。各项目经理部在分包协议签署前，必需将分包协议送交计划部审核，经企业研究同意后，方可签署分包协议，协议签署后必需将分包协议副本送交计划部存档。 　　3、各项目经理部必需在企业授权范围内管理分包工程。 　　二、分包单位选定 　　1、分包单位必需含有对应资质，多种证件齐全。在确定合格分包单位时，分包单位必需提供企业营业执照、资质证书、安全资格证等证书原件，项目经理部保留复印件一套;特殊工种必需提供特殊工种原件及复印件，项目经理部保留复印件一套。分包单位应按企业体系文件要求程序进行选定。 　　2、分包单位进入施工现场相关手续，由分包单位自行到工程所在地相关部门办理。 　　3、分包单位选择标准上采取招投标措施，激励和资质等级高、信誉良好、业绩优良分包单位建立长久合作关系。 　　三、分包工程确实定 　　1、项目经理部内部各工程处(工地)无能力施工项目能够分包。需要分包项目由工程处(工地)提出申请，交项目经理部工程管理部，工程管理部在项目经理部内部平衡后，确定必需分包，报项目经理同意后可进行分包。 　　2、分包程序 　　⑴分包项目确定后，由项目经理部工程管理部负责组织质量、安全、经管等部门共同参与，确定合格分包单位。 　　⑵需要招标分包工程应事先通知企业计划部，由经营管理部负责组织工程招标日常工作，编写、发放招标文件，编制标底。通常项目由项目部经营管理部负责组织开标、评标工作;重大项目企业计划部、工程部参与开标、评标工作。 ⑶经过评标后，确定分包单位优选次序，报项目经理同意。 ⑷经营管理部和中标分包商签署协议。由项目部工程管理部负责组织施工。 　　⑸分包协议必需严格推行协议会签手续，协议签署后要立即发放并登记台帐。 　　3、相同条件下企业控股企业优先。 　　4、各工程处(工地)不许可自行确定分包商，更不许可私自分包。 　　四、承包方法 　　1、建筑工程。对比较完整土建工程，可采取甲供主材承包方法，主材范围可合适扩大(如：木材、钢材、水泥、沙石骨料、玻璃、防水材料、涂料等)，具体承包方法有以下两种： 　　⑴投标总价加变更签证。对部分图纸设计深度、工期能满足要求，在短期内可比较正确计算出工程造价工程，宜采取投标总价加变更签证措施，由经营管理部编制标书、确定标底，由评标小组评标。 　⑵对部分专业分包工程，可采取完全清包方法(如：砌砖、抹灰、涂料等)，也即单价包干。对部分图纸设计深度不够，工期较紧，没有足够时间编制施工图预算工程，可采取费率招标。 　　2、安装工程。可采取单价承包、总价承包或完全清包方法。关键材料标准上应由甲方提供，有条件、分包工程量比较大应采取招标方法选择队伍。 　　3、分包工程标准上由项目经理部统一管理。 　　五、材料供给 　　1、甲供材料应严格推行工料审批制度，由预算员审批材料量，物资供给部应严格按经营管理部审批材料计划供给材料。材料价格标准上不计入分包工程价款。 　　2、对分包工程节余材料严禁出厂，对部分变更降低材料，要立即冲减甲供材料数量。 　　3、包工包料工程，不管分包方是否领用甲供材料，工程结算时均按审批材料计划数量及金额由财务在结算中全部扣回。 　　4、分包方领用材料数量超出审批材料量，结算时应按市场价格计取对应采保费后扣减乙方工程款。 　　六、进度结算及决算 　　1、分包工程进度结算及决算，由经营管理部及工程、质量、安全、供给部门共同负责，由工程管理部负责实际形象、工程量核定，质量部门负责工程质量判定、供给部门负责材料实际供给量核定，经营管理部负责工程价款结算。经营管理部应常常深入现场了解工程情况，认真查对工程量，发觉问题有权给予纠正。 　　2、分包工程工作量由项目经理部直接报外包完成。 　　3、结算程序 　　⑴分包商根据项目经理部要求结算日期办理结算。 　　⑵分包商工程结算书编制完成，首先报项目经理部工程管理部、质量确保部、安全保卫部、物资供给部等部门审批，然后报经营管理部审核，经营管理部审核后，报项目经理审批，最终送达财务部门。 　　⑶工程决算。工程完工，经甲乙双方及建设单位共同验收合格，填写工程完工验收单，分包方将完工资料移交给项目经理部后，编制工程决算书，送达经营管理部，经营管理部审批后报项目经理审核，然后报送企业审计，经企业审批后方可办理完工决算。 　　4、拨款和质量确保金 　　⑴分包商不办理工程进度结算或决算手续，财务一律不予付款; 　　⑵工程在没有办理完工手续前，工程款最多拨付工程总造价85%; 　　⑶质量确保金标准上按工程造价5%扣留，工程完工十二个月后，无用户质量