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中国水电工程顾问集团公司管理提升活动 第一阶段自我诊断分析报告 根据《中国电力建设集团有限公司管理提升活动工作方 案》、《中国水电工程顾问集团公司管理提升活动工作方案》 和 《关于进一步做好管理提升活动第一阶段有关工作的通知》 （中电建发〔2012〕23号）要求，中国水电工程顾问集团公 司（以下简称“水电顾问集团”） 认真开展了企业管理方面的 自我诊断工作，现在工作开展情况和自我诊断结果报告如下。 一、自我管理诊断工作过程 水电顾问集团先后开展了本阶段两个环节的自我管理诊 断工作。一是管理提升活动方案编制过程中的初步管理诊断， 其目的是按照“纵向到底、横向到边”的原则，普遍排查企业 管理和集团管控中的突出问题和薄弱环节， 增强工作方案的针 对性、实效性和科学性；二是在初步管理诊断排查问题基础上， 重点从运营系统、管理架构、理念和能力三个方面入手，找准 制约集团公司科学发展的突出问题和管理短板、 发展瓶颈，为 下阶段开展专项提升工作找准方向打好基础。 方案制定过程中的逐步管理诊断工作开展于 5月下句和6 月上句，采取书面征求意见的方式， 共收集本部各部门反馈意 见43条，各子公司反馈意见49条，覆盖战略管理、集团管控、 生产经营管理、投资决策管理、科技管理、财务管理、人力资 源管理、安全生产管理、风险管理、企业文化管理、党建管理 等11个管理领域，突出体现了 “纵向到底、横向到边”的管 理排查原则。初步管理诊断成果提交水电顾问集团第八次党政 联席会议审议，并根据领导分工和部门职能， 将上述问题进行 分解落实，由主管领导和职能部门负责开展进一步的调研和诊 断工作。 进一步的调研和诊断工作开展于 6月下句至8月下句。期 间，由于工作时间与年中工作会议准备工作和半年经济运行分 析工作重合，自我诊断阶段工作到目前阶段（ 8月中句）仍未 全部完成，预计将按原工作方案开展至 8月底全部结束。 二、企业管理与集团管控的基本评价 水电顾问集团前身为主管全国水利水电规划、 开发、建设 的政府机构——水利水电规划设计总局，至今已有近 60年的 发展历史。随着我国电力体制改革， 2002年12月，中国水电 工程顾问集团公司正式组建。 在近十年的企业发展过程中， 在 创造突出的工程业绩和经济效益的同时， 按照企业管理规律建 立了完整的企业管理和集团管控体系。特别是 2009年-2010 年确立“建设以管理和技术为核心竞争力的国际型工程公司” 集团愿景和“集团化管理、多元化经营、国际化发展”三大战 略以来，战略管理纳入企业管理范畴， 企业管理引入并遵循战 略导向，企业管理与集团管控水平得到有效提升。 但该时期水 电顾问集团管理文化仍然沿袭技术单位特色， 企业管理体系中 突出人员的自我约束和人才的自主创新等特点， 管理体系的刚 性度不足，管理制度的规范化、 标准化、精细化和员工的执行 力仍有一定欠缺。 2011年9月，水电顾问集团成为中国电力建设集团有限 公司旗下的二级子集团，正式翻开作为世界 500强大型综合性 建设集团成员企业的历史新页。在中国电建集团的全新平台， 水电顾问集团的科技创新能力和技术管理体系具有一定先发 优势，规划设计业务处于产业链高端， 对整个中国电建集团产 业链重组和商业模式创新具有重要的龙头带动作用。 但随着中 国电建集团管控模式的不断优化加强、 以及中国电建集团建设 具有较强国际竞争力的质虽效益型世界一流综合性建设集团 战略目标的渐次展开，新形势新平台新任务对水电顾问集团管 理水平提出了更高要求。水电顾问集团必须进一步加快管理文 化的转型和管理体系的优化， 加强管理制度的建设完善， 提高 总部管理水平，强化集团管控能力与战略执行能力。 三、当前突出问题和薄弱环节 （一）战略规划不适应设计施工一体化重组后的发展格 局 水电顾问集团在2010年前基于当时国务院国资委直接管 理的独立中央企业背景，修编制定了较为完整的战略规划体 系。但设计施工一体化改革重组工作完成后， 内外部企业发展 环境迅速发生重大变化，战略规划已不适应当前企业发展格 局。目前中国电建集团完整的战略规划仍在研究制定中， 管控 模式仍处于动态的优化调整中。 战略规划有效性的不足， 导致 集团本部对子公司的管控和子公司发展路径缺少战略指导， 集 团本部在价值创造活动中的统领、 协调、资源配置作用趋于弱 化。 集团本部应进一步加强中期（2012-2015年）发展战略研 究，务实提出近阶段框架性发展战略和中期发展目标， 深入研 究改革发展的关键问题。指导各子公司滚动调整 2015年中期 目标。进一步加强业务发展和转型升级战略研究， 增强对子公 司业务发展的战略引领、 战术指导和关键环节的集团管控。 继 续坚定实施转型升级战略， 加快国际化、多元化发展步伐，在 做大做强现有主