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从摩擦走向磨合——跨国经营中的 跨文化管理 企业文化是一种观念形态的价值观， 是 企业长期形成的稳定的文化观念和历史传 统以及特有的经营精神和风格，包括一个企 业独特的指导思想、发展战略、经营哲学、 价值观念、道德规范、风俗习惯等。企业文 化是社会文化的重要组成部分， 它体现民族 文化的特色并从民族文化中汲取营养， 是民 族历史文化在企业生产、经营过程中的浓缩 和凝结。这一方面意味着企业文化是对本民 族历史文化的继承和发展，但另一方面也给 企业开展跨国经营带来了无形的压力。 跨国公司是跨国体、跨民族、跨地域、 跨政体的特殊企业，在某种意义上说，跨国 公司就是跨国文化公司。企业文化建设决定 着跨国经营的成败。 跨国公司必须在异域文 化环境中努力建设具有本国公司特色的企 业文化，树立共同的价值标准、道德标准和 行为模式等，把具有不同文化背景的各国员 工凝聚起来，共同实施公司的经营战略。 一、文化差异：“广州标致”之解体 目前，世界最大的500家跨国公司已有 400多家在中国投资或设厂。但是，一个不 容忽视的事实是，进入中国的跨国公司，有 不少是由于跨文化的差异而导致企业管理 的困惑。统计数据表明，在中国建立的中外 合资企业中，有15就右的企业预定寿命提 前终止，其中由于文化差异造成的企业不稳 定占主要成分。 美国学者曼姆在分析北京吉普的案例 时也指出：中美双方发现文化差异比任何一 方在合资企业开办之前预想的都大。 由于文 化差异导致合资失败的企业个案，影响较大 的莫过于广州标致的解体。 广州标致是由广州汽车集团公司、法国 标致汽车有限公司、中国国际信托投资公司、 国际金融公司、法国巴黎国民银行合资经营 的汽车生产企业。广州标致共有员工 2000 余人，由广州汽车制造厂和法国标致汽车公 司共同管理。截止1997年8月，广州标致 累计亏损亿元人民币，实际年产量最高时才 万辆，未能达到国家产业政策所规定的年产 15万辆的标准。同时，中法双方在一些重大 问题上存在分歧，合作无法继续。 1997年9 月，中法国签订协议，广州汽车工业集团与 法国标致汽车公司终止合作。 广州标致的解 体，其原因是多方面的和复杂的，汽车造型 失误是关键因素，但合作后期由于文化的差 异，双方目标不一致，未能及时更换车型也 是重要原因之一。 广州标致合资双方在企业文化建构上 的差异主要表现为 表层-物质文化的差异 物质作为种实物形态，在合资企业中为 中外双方所共有，是企业赖以生存、不可缺 少的基础。建设合乎企业自身文化特色的企 业物质外壳是合资企业构建企业文化的重 要外在因素。法国的资金技术密集型产业的 现代化大生产管理方式移植到中国后， 必须 面对大量低水平的手工劳动操作。法方人员 要从习惯于高技术、大规模生产的工作环境 回落到较初级的汽车生产方式中。这需要一 定的心理和文化适应期。 内层-行为文化的差异 广州标致采用了法国标致的组织机构 设置，实行层级管理，强调专业化分工和协 作，同时沿用法国标致的全套规章制度。但 是，这套规章制度有很多地方不符合中国的 国情。法方人员在许多情况下采取强制的方 式要求中方人员贯彻实施其管理模式， 这往 往使中方被管理者对规章制度产生逆反心 理，并在管理的空隙中尽可能地应用中国的 管理方式，使制度化管理难以贯彻实施。 深层-精神文化的差异 企业精神是合资企业创造的精神财富， 是合资企业赖以生存的精神支柱，是合资企 业内部凝聚力和向心力的有机结合体。 广外 标致建立12年来，中法双方的高层管理人 员并没有致力于企业共同价值观的塑造， 没 有意识到共同价值观的塑造可以减缓文化 冲突，没有提炼出比较符合广州标致实际情 况的企业精神，这就使中法双方未能齐心协 力、统一行动。加之中法合资双方没有致力 于协调投资目标期望的差异， 导致许多决策 出现意见分歧，使决策权共享这一合资企业 的重要特征无法实现。 透过广州标致解体的全过程，可以看到 表面上由各方资本、技术、人员、劳动有机 组成的合资企业，其深层次的内涵则是文化 的交汇、冲突与融合。 不同的群体、地域或国家的程序互有差 异，这是因为他们的“心理程序”是在多年 的生活、工作、教育下形成的，具有不同的 思维。可见，文化是一个群体在价值观念、 信仰、态度、行为准则、风俗习惯等方面所 表现出来的区别于另一群体的显着特征。 正 是这种文化在群体上的差异性导致了跨国 经营中的文化冲突。 导致文化冲突的诱因主 要有五种 种族优越感 指认定一种族优越于其他种族，认为自 己的文化价值体系较其他优越。如果一位跨 国公司的管理者以此种观点对待东道国的 人，他的行为将可能被当地人所记恨，也可 能遭到抵制，引发冲突，造成管理失败。 以自我为中心的管理 管理是一种艺术，而非一种教条。精明 的跨国公司的管理者不仅需