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从“克隆 海尔看“爱心管理” 从”克隆”海尔看”爱心管理” 现在许多企业都在学海尔白” 0ec”管理方法、80/20原则不”赛 马”机制，出现了企业界常说的”克隆海尔”现象。 但效果却如l〈〈经 济日报》一位记者所说的，-些企业学习海尔；模式只能坚持 3-4个 月，就没办法再坚持下去了。为什么这些企业’”克隆海尔”会失效 呢？ 海尔企业文化最核心的是”承认人的价值.尊重人的才能”的以人为 本精神：这种精神不是空话、套话，面是实实在在地落实在海尔的管 理过程中。有些企业倡导的”人性化”管理。 实际上就是”人情化” 管理，或者叫”爱心管理”。海尔的管理文化无处不闪烁着充满爱心 的人性光芒。当贵州海尔一位女工和她的儿子被煤气熏倒， 生命垂危 时，厂领导连夜把她们送到贵州最好的医院抢救。 后来厂领导还给每 个职工家庭装上煤气防漏装置。象这种充满温情的故事在海尔数不胜 数。海尔正是在充满爱心的企业文化平台上建筑起了完善的管理体 系，并使这种管理体系得以推行和落实。 现代企业的管理制度越来越细分化， 对员工的考核越来越量化，表面 上看是完美了，但被管理者对这些管理制度有程度不同的抵触情绪。 因此，规章制度的推行会遇到或大或小的阻力， 将危害到企业的管理 基础，这就是一些企业的管理制度得不到落实的原因， 也是”克隆海 尔”不得成功的重要原因。强制别人服从白己并不是高明的管理方 法，高明的管理者会让别人白愿地跟随他、 服从他。而要做到这一点， 就必须如海尔一样，建立起充满爱心的企业文化，营造企业良好的人 际关系。 有一家调查机构曾向职工提出一个问题：你最喜欢彳+么样的上级 ？大 多数被调查者都提到一点，那就是要求上级有爱心。充满爱心的领导 者必然有很强的人格魅力，并直接影响到企业的经营运作，也会渗透 到企业的文化中。在爱心的包容下，企业管理层和被管理层的关系会 变得融洽和协调，企业的制度才会被职工白觉地维护和遵守。否则， 企业的管理制度会变成缺少润滑剂的机器， 企业内部摩擦不断，工作 效率低下，制度形同虚设，企业毫无生机和活力。 综上所述，要使企业的管理制度得到贯彻和落实， 必须先在企业内部 形成融洽的、宽松的人际关系。这种关系既是实行”爱心管理”的目 标，亦是管理的手段。 首先，加强企业员工间的交流和沟通，尤其是管理层和被管理层的沟 通，是培养企业良好人际关系的必要条件。按照马斯洛”欲望阶层 图”分析，人除了有安全、生理、物质等追求外，还有更高的精神上 的追求，每个人都渴望得到别人的承认。在海尔，不管员工职务高低， 只要他对海尔做出了贡献，就会被上级所重视，并得到奖励和提拔， 海尔许多中层干部就是这样被发现和提拔上来的。而在另一些企业， 管理者总是抱怨工作太忙，没有时间和下级沟通。有的管理者甚至不 屑于跟下级打成一片，以为这样有失威严，结果管理层与被管理层的 关系疏远，并形成隔阂，员工对企业的管理制度暗地抵触。这些企业 的管理者没有意识到，加强与员工的沟通、交流也是管理工作重要的 内容。一名员工被处罚后如果领导找他谈心， 向他解释公司的处罚决 定，表达公司仍对他的重视，这样做比简单处罚要好得多。同样，多 与下级聊聊天，倾听他们的呼声，这种看似简单的方法，却是管理工 作中最高明的招数。 其次，管理者必须以身作则，严于律己。这是显示白己的人格魅力、 增强企业凝聚力的先决条件。贵州海尔有三个领导，由于吃饭时饭堂 上菜慢了，导致上班迟到，结果三人各罚白己 50元。以身作则的领 导才会让员工信服，才会使企业有凝聚力。 再次，管理者要有无私、宽广的胸怀。”心底无私天地宽”，一个凡 事先考虑白己利益的管理者是没有号召力的。”严于律己，宽以待 人”是一个优秀领导者必备的品德， 世上没有十全十美的人，也不能 要求你的下属不犯一点错误。这并非是管理者怯懦和无原则的表现， 正如诸葛亮有对孟获的”七擒七纵”，也有”挥泪斩马谡”的钢铁意 志。应该看到，海尔的成功，决不是仅仅靠细致入微的规章制度，而 是先营造了企业内部人与人之间融洽的氛围， 然后在这种充满温情和 理解的人际关系中逐步建立起白己的企业文化， 进而不断提高着企业 的管理水平。企业管理者理解了这一点，在企业的经营管理中就会不 走或少走弯路了。 海尔：雾中行走（上） 海尔告白 海尔和张瑞敏将外界对海尔的普遍质疑归因为家电市场竞争白热 化的结果。 〈〈中国企业家》发现，今天人们对海尔看不明白的许多地方，或许 都和海尔四年前开场、至今仍在继续的”业务流程再造”有关。 2002年6月22日，一个星期六。建筑风格酷似江南园林的海尔大 学内。白1999年以来，每周六上午在这里举行的海尔集团高级经理 人培训会雷打不动。集团ceo张瑞敏、总裁杨绵绵每周都会准时出现 在这里，与集团70多名事业部以上干部一起分析案例、互动沟