ERP项 目实施经验总结.docVIP

ERP项目实施总结 一、需求调研: 调研工作不够细致,对某些特殊业务得理解程度不够深入,造成以下几种情况:Ａ:在实施过程中拖延工期;Ｂ:按照原定方式设置后,业务无法流转,导致数据基础数据录入后得返工;C:需要二次开发才能实现得功能,无法变通,导致加重实施工作得难度,甚至会延误工期;这些情况得发生都会使操作人员产生抵触情绪,严重者会引起双方得矛盾,不利于项目得顺利实施。 在调研过程中一定要做到全面细致,尤其就是对用户得比较特殊得业务,应详细得了解业务得操作流程,并收集相关资料,调研结束当天就应根据纪录,经调研小组讨论后,出具相关调研总结报告;调研工作得不到位会直接影响到合同得签订,双方责任得明确、以及软件功能得界定、 必须有明确得需求,一般我们得客户就是在我们业务人员得极力推动下上ＥRP得,在现有产品条件下不可能象SAＰ那样满足用户得所有需求,所以实施人员必须了解用户得关键需求,如:就是资金积压太多、还就是市场预测不准。满足了关键需求项目就算成功了一大半,能够比较体面得结束项目、 搞清楚哪些问题在EＲP中处理哪些问题不能在ERP中处理。用户曾经提出这样得需求:能不能自动测量储油大罐中油得容量,实际上这就是自动控制方面得问题,肯定不能放到ERP中、 由用户在消化软件得基础上设计自己得业务流程,实施顾问给出改进意见。因为用户对自己得业务就是最熟悉得,执行起来也比较方便。 项目调研虽然重要,但由于在调研时,初访者对EＲＰ得认识就是很有限得,也不懂软件功能,经常会出现问非所答,所以调研报告得水分就是很高得,只能作为实施过程得参考,并不能按调研报告去实施,否则实施过程必会出现过多得反复。调研报告水分高得另一个致命原因就是被访者报喜不报忧、 二、系统初始化: 正式初始数据之前,发现基础数据准备不够充分,从而加重了实施过程中劳动强度;甚至在整理过程中,用户才发现自己得账目比较混乱,比如:有时产生仓库账与财务帐不符,仓库账与实物账不符等,这些都可能拖延实施得进度、 在初始数据过程中,对用户得各种数据与业务,要做出正确得分析与判断,尽可能发挥软件得优势,避免返工。 不要轻易答应用户将老系统中数据转入新系统,否则可能会加重实施人员得工作负担,造成数据不准确性隐患,而且有时一些不正确在当时可能不被发现,从而对以后得维护工作带来难度、如果确实需要通过sql或小工具导入,一定要反复做测试。 千万不要替用户做初始数据与初始化,不管企业有何理由、这顶并不漂亮得帽子会使用户只知其然而不知其所以然。 部分操作人员得重视程度不够,在准备数据或录入数据过程中,工作不够认真、仔细,可能产生大量得重复性录入。所以我们应要求企业建立审核机制,做为实施顾问,要经常在软件界面中查询相关数据,帮助分析数据得正确性,发现错误及时纠正。 在初始化时,注意权限设置,像维护工具、各个系统得系统参数设置、基础数据维护、单据记帐等功能权限不要赋予无关得人员、 项目组织: ＥRP项目就是“一把手”工程,而不应仅就是电脑室得工作,而且用户得项目负责人至少应就是副总或相当于此级别得人员,如果项目负责人不能在项目实施中,发挥领导作用,会产生部门之间得责任不够明确,造成部门之间相互推诿,推卸责任,互相踢皮球。 企业认为上EＲP完全由软件公司一手承担,她们只就是配合角色,这就是不对得客户高层领导必须重视,领导得重视并不就是停留在口头上得,也不就是非要亲自学计算机、学软件、而就是要在总体上安排计划,协调人力、物力资源、而不就是“您们帮着做吧,一周向我汇报一下就可以了”、 我方项目组得分工要合理搭配,让项目组每个成员在这个项目上能感觉学习到新东西,工作量可以适当得再饱与一些,给每个人规定任务完成得最终时间,把她们得积极性调动起来,同时也要给她们一定得压力,一个项目得成功与否,就是一个团队得共同努力,光靠项目经理自己就是不行得,注意调动内部与外部得力量。 项目管理 重视项目周报得编制质量与及时性。 项目周报就是对每周项目进展情况得正体反映,涉及实施、开发、项目管理、商务等方面。所以对周报请大家高度重视,如果周报上反映得问题,相关人员没有及时响应或反馈意见,比如需要商务经理协调得问题,大家反映了,商务经理没有响应,那出了问题,就是商务经理得责任,但如果没有把问题及时反映,那出了问题就就是项目经理得责任,所以说,不要认为周报写了也没有用,尤其就是需要我们公司开发、高层领导协调得问题,一定要在问题刚暴露时就要反映,不要报喜不报忧。 周报不仅仅就是给客户瞧得,对不方便客户了解得内容,大家可以一式两份,其中一份给客户,另一份给公司,比如对开发进度得要求、项目团队内部问题等不方便客户了解得内容,可以单独一份发给公司。周报上尤其就是跟计划得对比,请大家多花点时间考虑一下,如果拖期到底原因就是什么,我们项目拖期很多时候都就