研发重点项目管理核心制度.doc

研发项目管理要求 为加强和完善企业研发项目标管理，确保各项研发工作连续、健康和高效地开展，为企业长久发展提供保障，特制订本要求。 1.工作目标及适用范围 1.1工作目标 1.1.1企业大型锻件研发工作意在不停提升研发人员研发能力，调动全体研发人员主动性，降低项目开发过程中成本和风险，使企业各项研发项目管理规范化、科学化和制度化。 1.2工作适用范围 1.2.1企业研发项目管理适适用于全部装备技术研发、产品研发项目标管理，包含项目标人力、物力和相关资源管理。 2.制度说明 2.1内容说明 2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.1.4项目组组员管理：对项目组组员工作进程、业绩结果进行评定，并实施相关 2.1.5项目管理例行会议：每七天召开 2.1.6项目管理文件夹：由项目责任人维护一个项目数据库 2.2相关说明 2.2.1项目责任人：指立项时指定项目责任人。 2.2.2项目组组员：指立项时指定项目组组员。 2.2.3项目管理组组长：由企业总工程师担任，负责企业全部 3．管理细则 3.1项目立项申请 3.1.1依据业务或技改需要提出项目立项时,由项目管理组组长指定相关研发人员完成《项目立项申请书》，《项目立项申请书》完成后交项目管理组组长，项目管理组组长负责召集项目管理领导小组会议，依据《项目立项申请书》调研内容对项目进行评定，最终对项目处理产生出：立即处理、再跟踪、暂停、放弃四个结果。 3.1.2立即处理类型：由集体提议、总经理核定方法确定项目开始立项。 3.1.3再跟踪类型：由原信息提供者进行跟踪或由总经理指定人员对项目标进展情况进行跟踪，假如时机成熟，由跟踪人员提请项目管理组组长召开项目管理领导小组会议进行再一次评定，并转至3.1.1条进行处理。 3.1.4暂停类型：认为项目现在继续开展存在一定风险和不确定原因,临时停止该项目标实施,项目组维持，但全部工作停止。 3.1.5放弃：假如认为项目从公共关系、财务预算、技术实现、用户认可、知识产权等方面存在重大风险，能够放弃该项目。 3.2项目立项 3.2.1项目管理会议认为时机成熟，决定项目立项后，会议分配项目编号，指定项目责任人和指定项目立项会议时间，项目责任人负责项目实施整个过程。 3.2.2指定项目责任人必需在指定项目立项时间里完成《研究开发项目立项任务书》，对项目组组员及分工、实施时间控制、费用计划、开发条件、开发风险、验收方法等进行具体说明，完成《研究开发项目立项任务书》必需于立项会议前两天提交到项目管理组组优点(以电子文档形式)。 3.2.3由项目管理组组长提议项目立项会议，立项会议中对《研究开发项目立项任务书》内容逐项审核，项目责任人负责解答疑问；立项会议纪要作为项目文档一部分由项目管理小组存档；《研究开发项目立项任务书》中提出修改点在无特殊说明情况下，一周内必需修正完成。 3.2.4立项完成后，项目组正式成立。 3.3项目实施 3.3.1项目实施阶段由项目责任人全权负责； 3.3.2项目立项后，所需开发费用计划报总经理审批；费用支出遵照企业财务要求实施。 3.3.3项目管理例行会议上对项目实施进展情况进行分析监控，财务部责任人对项目标费用使用情况进行说明，为项目下一步资源保障作出指导性意见。 3.3.4项目实施具体步骤以下： 研究开发项目立项任务书 研究开发项目立项任务书 项目具体进行 项目具体进行 需要修改 需要修改 项目阶段性评审 项目阶段性评审 可行 可行 出 出项目样品 需要修改 需要修改 项目样 项目样品评审 经过 经过 样 样品工艺数据文件整理 项目验收 项目验收 项目结束 项目结束 3.4项目验收 3.4.1由项目责任人负责组织编写《项目验收手册》，提交项目管理小组进行评审。 3.4.2项目责任人根据《研究开发项目立项任务书》要求方法组织项目验收，验收合格后向项目管理领导小组提交验收汇报并存档。 3.4.3项目验收后，由财务人员对项目标财务情况进行审计和核实。 3.4.4项目验收合格后，经项目管理领导小组会议讨论同意，项目转至项目维护阶段，项目组解散。 3.5项目组组员管理 3.5.1在项目立项会议上，由项目责任人提议，项目管理领导小组审批经过后，项目组组员确立。 3.5.2经总经理协商同意后,项目组责任人负责项目组成职员作安排和绩效评定。 3.5.3项目抵达一定阶段后，经评定工作完成优异项目组，对项目组组员依据《研发人员绩效考评和奖励措施》实施奖励。 3.5.4项目实施过程中，项目组组员有违纪、违规、表现不佳现象，由项目责任人上报项目管理组长，由其决定处罚方法。含有严重违规情节并给项目组或企