律师事务所管理模式（一）.pdfVIP

本所实行公司化管理、团队化运作、专业化发展、产业化经营的运作 模式。 第一部分 关于公司化管理 传统意义上的律师事务所主任是律师事务所的负责人，主任在章 程和合伙人协议授予的职权范围内，享有充分的管理权，在主任负责 制下，主任具有管理律师事务所的日常事务，贯彻执行各项规章制度， 对外代表律师事务所等职责。随着律师事务所规模的不断扩大，管理 事务的日趋繁重，加上律师行业之间竞争日趋激烈，律师事务所主任 在从事律师业务的同时对事务所进行管理已显力不从心，一方面对律 师事务所的管理和本身的律师业务难以兼顾，另一方面律师事务所主 任并不一定具备管理一个规模较大所的能力，疏于管理，就可能出现 问题。国内外一些大型律师事务所对这个矛盾已作出了有益探索，一 方面管理与律师业务相分离，对事务所的管理主要由专门管理人才负 责，律师则从自己并不擅长的管理业务中解脱出来，把全部时间精力 投入到律师业务中去；另一方面采用公司化管理模式，公司制度自创 设以来就成为最重要的经济制度之一，在理论研究和实务中，公司制 度得到了非常大的发展，已形成科学的和完善的体系，具有其他管理 制度不可比拟的优势，拥有强大的生命力，这也是不少知名律师事务 所选择公司化管理模式的根本原因。 本所在借鉴国内外优秀律所有益经验的基础上，突破传统意义上 的主任概念，深化改革本所的管理模式, 引入了公司化的相关管理机 制： 1 （一）随着本所律师业务范围的扩大，除了律师智力的投入外， 资本的介入成为必需且越来越重要，这既有利于律师业务的良性扩 张，也有利于提高律师事务所的抗风险能力。因此本所突破传统律所 人合为主的性质转向资合性质较浓的模式，合伙人出资额有了较大差 异，为保障出资额占绝大多数的合伙人的权益和律所的高效运转，设 首席合伙人，实行按资表决的决议制度。 （二）本所设立管理委员会，其法律地位类似公司中的董事会。 管理委员会聘用部分专业管理人才作为管理委员会委员对律所进行 管理，既提高了管理效率又可以把律师从不擅长的管理事物中解脱出 来。同时管理委员会下设财务、人事、行政等部室管理机构，并根据 业务发展需要和律师业务专长设立有关专业服务中心，保证了本所事 务的高效有序执行。 （三）本所建立了完备的管理制度体系，如监察制度、车辆管理 制度、财务管理制度以及岗位绩效考核制度等，致力于实行律所的规 范化管理，避免管理的随意性和无序化，做到靠管理树形象、以管理 促发展、向管理要效益。同时，本所的管理制度由成员自发或参与制 定并形成一致性的共识来推动制度完善和落实，各项规章制度亦会结 合执业环境等外部条件的变化而不断创新和优化。国内外优秀律所和 本所的实践证明良好规范的管理非但不会影响这一“自由职业”的业 务发展，而且会增加一个所的凝聚力和向心力，极大的促进业务发展。 （四）本所具体管理职能部门设立齐全、分工明确，除行政、人 事和财务等一般性部门，还设有考评委员会、监察委员会等部门，其 2 在管理委员会的统筹管理下分管各自专项职能，基本上实现了本所的 公司化管理。 （五）本所特设企业文化部，所谓三流的企业靠人才管理人，二 流的企业靠制度管理人，一流的企业靠文化管理人，国内外大型企业 都有自己独特的企业文化，本所创建人从建所之初即着力打造企业文 化。企业文化部为本所进行文化建设涵盖企业哲学、价值观、行为准 则以及企业物质文化、制度文化、精神文化的统一定位，提炼出符合 我所发展及经营理念的企业文化，形成了一套包括精髓、目标、信条 的裕邦文化。 第二部分 关于团队化运作和专业化发展 我国律师制度从恢复至今，业务已从仅有的刑事辩护、 民事代理、法律顾问发展到今天的业务范围越来越大的状况，如代理 产权交易、企业改制上市、国内外企业的破产清算、境内外投资项目 咨询、楼宇按揭买卖等等。传统律师事务所的律师一般习惯了“单打 独斗“的工作方式，不论其专业所长，什么业务都接，什么案子都办， 形成了一批样样懂一点，但样样不精的万金油律师。然而社会经济关 系的多样化和复杂化导致法律服务的专业性和综合性日益加强，一个 人的能力毕竟有限，导致传统的万金油律师不能满足客户对律师专业 化服务的需求，也无法与社会对律师抱有的期望相称。 在当今激烈的市场竞争中，客户在选择律师或律师事务所时有很