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推行全面预算管理对军工科研事业 单位的影响研究 全面预算管理有利于企业把握机遇， 争 取主动，有效调动和分配资源，是提高企业 管理水平、有效防范和化解经营风险的重要 手段 由于资源的稀缺性、利润竞争空间的狭 小性，管理者对企业的控制和规划，自然扩 大到影响经营过程和经营质量的方方面面， 影响企业未来可持续发展和竞争能力。 全面 预算管理对企业有效调动和分配资源、 改善 物流和资金流、提高经营质量有重要意义。 它的目标就是最终建立起以业务预算为基 础，现金流量为核心的资金集中统一管理的 管理体制。 自2003年以来，中国电子科技集团公 司就全面开展了全面预算管理工作。 二十所 作为中国电子科技集团公司的院所， 根据集 团公司的发展指导和总体要求， 建立了全面 预算的管理体系。在实际工作中，逐渐建立 和完善了全面预算的管理模式和体制 （例如 制定了全面预算管理实施细则、全面预算管 理考核办法，全面预算管理暂行办法，项目 预算管理暂行办法、责任中心责任预算管理 办法，全面预算报表编制体系等 ）。在全面 预算执行的5年时间里，圆满完成了每年的 产值目标和利润目标等预算指标， 并在集团 公司预算考核中名列前茅。 以下是笔者在企 业实际工作中对全面预算管理的一些拙见， 仅供大家参考。 一、科学制定更具有战略性的企业预算 却标 科研机构以前是以“核算性”的财务 管理工作为主，重会计、轻预算。由于科研 活动自身的特殊性造成项目经费不确定性 强，项目经费分类存在差异性的特点，使得 预算编制没有依据，随意性大，编制水平比 较粗放，简单，低下，通常运用经验主义， 将资金使用规模（即企业现有资源）或上年 会计报表为基础进行比较修改，作为编制基 础，由此决定企业的活动和应达到的目标， 提出年度预算指标和从事的活动。 以这种出 发点作为预算编制的起点，彳艮难真正起到全 面预算管理应有的作用。 全面预算编制的起 点应是企业的发展目标和战略计划， 并据此 决定企业应该采取的行动和措施， 从而明确 为达到这些目标、从事这些活动需要什么资 源和多少资源。可以这样说，全面预算管理 的过程，就是战略目标分解，实施，控制和 实现的过程。 集团公司开展全面预算的目标就是最 终建立起集团公司价值最大化为目标的全 面预算管理模式，根据现阶段的发展方向， 发展能力，发展速度和集团公司的战略性目 标，二十所将由最初的目标利润为导向的财 务预算管理逐步过渡到全面编制项目预算、 业务预算，筹资预算、投资预算，财务预算， 实现“体系科学，内容完整、管理闭环”的 全面预算管理。 二、全面预算管理使内部管理体制与外 部市场机制更好地紧密结合 全面预算管理既有横向又有纵向，是企 业适应市场的一种管理机制， 也是企业内部 控制的主要方法。随着国家有意识地将科研 事业单位逐步推向市场，进行企业化管理， 比如国家现在逐渐允许民营企业研制， 生产 某些武器装备以增加市场竞争力；对武器装 备成本和定价的管理要求使得军方越来越 注重成本控制管理；国家逐年减少科研事业 单位的事业经费拨付总额，推进事业单位逐 步企业化等等。而全面预算管理恰恰应运而 生，一方面，与市场机制相衔接，通过预算 目标的确定反映市场对企业的要求； 另一方 面，与企业内部管理，内部组织及其运行机 制相衔接，通过责任中心的确定、预算指标 的分解与落实、预算调整与执行考核，反映 企业对市场要求的应变和措施，反映企业在 市场竞争中的位置。以战略目标管理为导向， 体现企业全方位要求的全面预算管理模式 打破了传统管理模式的约束和局限，构建了 一整套全新的管理运行机制。 三、全面预算管理使得企业的管理具有 全员参与、全方位、全过程的特点 全面预算并不仅仅就是财务预算，还包 括非财务预算（即业务预算、资本预算，筹 资预算）是一种全过程、全方位，全员参与 的预算管理活动。 “全员”是发动全员和全员参与的过 程。二十所预算单位，包括管理部门和科研 生产部门都要参加预算过程， 都是预算执行 责任主体。每年二十所将集团公司的“预算 目标”层层分解，由责任中心细化到个人， 做到每个人心中有本账，使企业资源在各责 任中心之间协调，并进行科学配置，把各责 任中心的作业计划和资源通过透明的程序 进行配比，达到资源的有效配置和利用。 “全方位”是指预算指标的覆盖面宽， 预算指标要做到层层分解，即预算指标要体 现预算单位经营活动的各个方面和各个层 次，使各项活动都能通过预算指标加以组织， 协调和控制。日常生产经营活动，资金的投 资和资本运作，资金的供给，成本的控制， 市场需求、生产能力，产量、材料，人工及 动力等资源间的协调和配置， 都是考虑的范 围。预算指标通过各种方式渗透进了企业的 方方面面，可以说是无孔不入，包含在企业 的各个工作业务层面。 “全过程”是指预