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渠道冲突案例分析 1999 年，天津市大商城联合抵制北京国美公司天津公司开业，长虹、康佳、 TCL 等七家国内彩电企业卷入其中，同各大商场签订了一项被戏称为“卖身契”的 会议纪要： 1 ． 与会个电视机生产厂家天津分公司或办事处不在于国美电器公司发生电器 来，各厂家有责任采取措施，坚决制止北京或其他地区货源流入天津。 2 ． 由于国美电器公司尚有部分库存，或由于制止不力是得其他地区货源继续流 入天津，厂家同意以国美在公众媒体上的广告价格作为是大商场的零售价， 厂家以此价格下浮 3%，作为对十大商场的供价。 3 ． 十大商场承诺，对于旅行以上承诺的厂家，讲解尽全力保证其销售总量和市 场占有率不因此而下降，并且在最短时间内，按厂家的销售政策恢复市场秩 序。 此案例说明，厂家与中间商、中间商与中间商之间的冲突是不可避免的，这 既缘于强烈的逐利动机，又迫于残酷的市场竞争。十大商场之所以采取联合抵制 行动，是害怕国美的低价政策会冲击到天津市场。随着市场竞争的日益激烈，商 家只能维持微利的收入，为了保持自己的份额，商家手段各异，制定一系列行业 规则阻止新的进入者，然后进行绞杀。商场与商场之间恶性竞争，对双方都是极 其不利的，有可能大大损害其声誉。但是凡事都有利有弊，从某种程度上讲，渠 道发生适度的冲突又未尝不是一件好事。 其一、有可能一种新的渠道运作模式将取代旧有模式，从长远来看，这种创 新对消费者是有利的；其二、完全没有渠道冲突和客户碰撞的厂家，其渠道的覆 盖与市场开拓肯定有瑕疵。渠道冲突的激烈程度还可以判断冲突双方实力及商品 热销与否。 所以，厂家大可不必为渠道冲突而一筹莫展。当然，对于恶性冲突，必须尽 快处理，否则，本属于你的利润可能会落入挑战者的口袋。 总的来说，渠道冲突是不可避免的，不少企业对渠道冲突往往重视不够，缺 乏相应的渠道冲突应对机制，对渠道冲突认识不深，往往消极防范或仓促应对， 导致更多的矛盾发生。因此早做准备，对冲突的来龙去脉、基本类型及活动特点 认真地研究，想想该怎么规避，冲突怎样才能使其为企业所用。渠道冲突是把双 刃剑，就看我们如何去应用它，变害为利 ，为企业谋求新的出路。 在企业经营过程中，渠道冲突是一种不可避免的现象，因此，企业都很重视 如何去避免和减少冲突。事实上，渠道冲突是把双刃剑，问题的关键在于企业如 何去识别这些冲突，并且有效的控制冲突或充分的利用冲突。 学者对冲突的定义提出很多，MackSnyder （1957）认为冲突是一个渠道成 员意识到其它渠道成员从事阻碍其目标达成的情形。而 Pondy （1967）指出：所 谓冲突不仅限于行为上的抗拒，凡会使观念及知觉上产生不一致的情形，都可谓 之冲突。在渠道行为理论中，美国营销渠道专家 Louisw.Stern 把渠道冲突定义为： 一个渠道成员把另外一个渠道成员视为阻止和妨碍自己实现目标或有效运作的 情形，或者一个渠道成员意识到另一个渠道成员正在从事某种伤害、威胁自己的 利益或者以损害其利益为代价获取稀缺资源的活动，并论述到“分销系统中的行 为系统中两个或两个以上的部分互相成为对方挫败的目标时，冲突的状态就出现 了”。 综上所述，渠道冲突指的是渠道成员发现其他渠道成员从事的活动阻碍或者 不利于本组织实现自身的目标，从而发生种种的矛盾和纠纷。 渠道冲突产生的原因： 角色对立 角色是对某一岗位的成员的行为所做的一整套规定。 　　资源稀缺 特许权授予者应该向特许经营者提供广泛的经营协助以及 促销支持，反之，特许经营者也应该严格按照特许权授予者的标准经营程 序来经营。如果有一方偏离其既定角色。 感知差异 一个代表性的例子是关于购买现场（point －of －purchase， POP）促销的。采取这种方式的制造商认为 POP 是一种有效的促销方式， 可以提高零售量。而零售商通常视现场宣传材料为废物一堆，占用了宝贵 的空间。 期望差异 典型的例子是全美最大的传输维修业务公司 Aamoco 公司。 Aamoco 特许经营商预测随着汽车制造商提供的维修保证越来越多，他们今 后的业务会越来越难做。这种业务会削减的预期使很多特许经营商迫切要 求将特许使用费率从 9 ％降