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管理有道：善于给下属修路 2006-2-14 作为管理者，不光要会规划目标和发号施令，还要学会“修路”，因为 改进系统比目标更重要。 “我不管过程，我要的是结果！” “大家要好好干，谁在这个月产量能达到1000件，奖金就多发500 元……” “工作数量和质量达不到标准的，要扣发当月奖金……” 我们经常听见经理们在会上这样说，在和员工谈话时这样说，在对 下属发脾气时这样说，要结果而不管过程，似乎已经是经理们的一句口头禅 了。但是，我们想一想，这样的口头禅是不是有一些不合理的地方呢？ 在简单生产条件下，员工要提高绩效，根本不用掌握特殊的技能和 通路，也不存在复杂的程序接口，只要肯努力就行。因此，这种刺激往往能 达到预期的效果。但这种方法发挥作用是有条件的，好比你对从没有到过北 京的人说：“一小时内赶到西直门，我会给你50元。”他根本不知道西直门怎 么走，甚至连西直门都没有听说过，又怎么能按时到达呢？ 当然，如果组织中人人都是〈〈把信送给加西亚》中的罗文中尉，人 人都“没有任何借口”，总之人人都是合格的下属的话，以上要求应该是不过 分的。可是，罗文之所以值得学习，也是物以稀为贵的缘故，说明我们的下 属中，像罗文那样的太少了。所以，作为管理者，不光要会规划目标和发号 施令，还要学会“修路”，因为改进系统比目标更重要。 一个公司最重要的是人，这听起来好像不错，只要他手下的人没有 问题了，公司就没有问题了。只要每一个人多做一些贡献，工作得更努力一 些，公司的问题就解决了。而实际情况是：每个人的工作不可能都是白动白 发的，也没有那么高的规划能力，个人实现目标表现出色，公司不一定就会 表现出色，追求个人表现最大化，个人的表现加起来未必等于公司的表现。 例如，奖罚一个承包了一亩地种小麦的农民，他的小麦亩产量不会 增加一倍，如果你非要他亩产增加一倍，他就只好想别的办法“增产” 了。可 见，管理系统是有能力极限的，系统决定了绝大部分的结果，如果没有恰当 的通路选择，空有目标和要求是不行的。 主管的责任：定目标，定人选，“修大路” 作为主管，除了提出目标和要求，除了提供必要的资源（财权）， 除了选定合适的人选（人权），剩下的事情就是“修路”，针对的是完成任务 的路径（也可以叫做程序）。就像在销售管理中，通路是至关重要的，甚至 有通路精耕和通路制胜之说。在管理中，也存在通路精耕和通路制胜的道理。 当然，不同的规模和管理层次，对路径的描述方法和程度是不同的。 “我需要合格的产品，但不能增加成本和增添设备。”这是最高决策者的要求。 此时，通路其实已经给设定了：在不增加投入的前提下，通过管理和技术手 段来保证产品质量。 “明天一定拿出合格的产品，车间主任负责，技术科协助。”这是生产 经理的要求。此时的通路是：技术科配合生产车间解决质量问题。 “明天去协助车间生产出合格的产品，首先看看我们的作业指导书还 有什么问题，做好改进情况的记录，必要时可进行调整。”这是技术科科长对 技术员的要求，此时的通路也是明确的：通过审核和调整操作规程的途径来 保证产品质量。 如果换一种方式，从上到下都是一种要求一一合格的产品，让下属 白己寻找通路。这样所有的领导都好当了，可是效果就难说了，除非你能保 证你的下属都是“罗文”。否则当完不成任务的时候，这样的主管会说：“我都 要求了，可他们就是不听！ ”言外之意好像主管本身已经合格的尽到了白己的 责任，都怪下属不是“罗文”。 善于“修路”是执行力文化的体现 当然，所谓的通路，通常情况下是不需要明示的，至少不一定需要 口头的明确交代，而是在主管的日常管理中慢慢修就的。有的是耳濡目染所 形成的习惯，有的则见于组织的制度和流程，甚至有些通路是由企业文化所 决定的，企业文化本身就“规定” 了若干解决问题的模式和习惯。 例如，一个平时善于分析问题的主管，在遇到问题的时候，也都经 常引导下属分析问题，并且对一些表面的问题进行深入的“同源映射”和因果 归纳分析，找出问题存在的根源，然后从根本上解决问题。这样，当下属遇 到问题的时候，也会白然而然地习惯于分析问题。 流程设计是组织的一个基本问题，流程所规范的就是解决问题的途 径。平时把通过流程把途径规划好了，就会省去很多平时“指路”的麻烦。只 有领导把日常的工作路径用流程规划好了，才能腾出更多的时间来处理一些 意外事件或考虑管理改进。 企业文化的本质是价值观和由此决定的习俗、习惯，企业文化所规 定的路径可以说是员工日常行为的“默认路径”。例如：企业文化倡导创新， 下属在开展工作的时候会敢于创新和承担责任；企业文化倡导保守（有的企 业就是拿犯错误的多寡来进行评价绩效），员工在平时的工作中就会“宁推不 拦”，因为“拦”的职责越多，犯错误的机会就越大。 作为主管，平时的路修好了，关键时候才能一声令下，指哪