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浅议沟通与绩效管理 _ _ %En - k 勺 IO 番尊 司A * 7 k] V* - 一 ?、……一.、 、 一. 绩效管理是一个完整的系统，具备完善的工作流程，它不是主管人员对下届简单的绩效 考核，相反，我们可以把它看成一个主管人员和下届之间就绩效问题的持续不断的沟通过程。 绩效管理操作的成败与否的关键在丁这个持续不断的沟通过程， 在丁过程的连续性与有效性。 我们可以把这个持续不断的沟通过程理解成三个步骤：即关丁设定绩效目标的沟通、 关于绩效辅导的沟通和绩效评价沟通。在绩效管理中，我们要坚持严格遵循这个过程，但一 定要活楚这三个步骤组成的过程是一个密不可分的整体。在绩效管理中，我们应当把持续不 ：. 断的沟通作为一个包久不变的原则，主管人员和下届的沟通始终都是绩效管理的主旋律。 下面就这过程的三个步骤做一阐述： ji L- J 首先是关丁设定绩效目标的沟通。 实践证明，“目标+沟通”的绩效管理方式最为有效和实用。只有目标确立了，主管 人员才能活楚怎样去进行有效的管理，下届才能明白怎样做才能符合公司的要求并与公司的 整体发展保持一致。 绩效管理是服务于公司的远景和战略的，它有力地帮助公司实现其任务与目标，所 以首先要明确公司的目标与任务是什么。这是主管人员和下届对话的一个重要内容，主管人 员必须和下届共同分享公司的目标，然后将公司的目标层层分解到部门，分解到下届。 这里乂出现一个问题，分解公司目标的依据是什么，是不是按照人数平均分配？当 然不是。 在实际操作中，我们应该根据每一个岗位的具体任务和职责要求，结合公司的战略 目标与季度计划，在充分沟通和协商的基础上确立下届的季度绩效目标。具体地讲，我集团 各公司参与考核的每位下届都拥有一份个性化的季度工作目标及绩效考核表，这份有效的季 度工作目标及绩效考核表应该着重体现两个方面的内容，一是业务目标，一是行为标准。内 容不一定要罗列很多，我们的管理和考核应该注重丁对企业的帮助的关键的绩效目标( KPI) 和下届的绩效不断改进与成长的关注。 确立绩效目标主要应从以下几个方面进行考虑： 1、 下届本季度的主要职责是什么？ 2、 下届为什么要从事他做的那份工作？ 3、 下届完成任务时有哪些权力？ 4、 哪些工作职责是最重要的，哪些是次要的？ 5、 下届工作的好坏对部门和公司有什么影响？ 6、 如果一切顺利的话，下届应该何时完成这些职责？(例如，对某一个特定的项目) 7、 主管人员如何判别下届是否取得了成功？ 8、 主管人员如何才能帮助下届完成他的工作？ 9、 下届是否需要学习新技能以确保完成任务？ 10、 下届和主管人员在考核过程中就工作任务问题如何进行沟通？以便了解工作进展的 最新情况和防止出现问题。 目标要符合SMAR晾则：即具体的(Specific )、可衡量的(Measurable )、可达到 的(Attainable )、相关的(Relevant )、基丁时间的(Time-based)五项标准，按照这五项 标准设定绩效目标，才能保证目标设定的科学性与合理性。 每一项目标都应该是可以衡 量和考核的，不可衡量的目标最好不要出现在季度工作目标及绩效考核表里，因为这样只能 给主管人员带来麻烦。 还要明确的一点是，绩效目标一定是在直线主管人员和部届共同的共同参与下制定 的，行政人事部代替不了这个工作，每个部门都是一个具体的绩效管理单位，直线主管人员 7 7 7 -- 就是这个单位的绩效负责人，只有直线主管人员有权对自己的下届下达目标并进行考核。 其次就是关丁绩效辅导的沟通。 这一阶段沟通就是主管人员和下届共同工作，以分享有关信息的过程，它是连接计 划和评估的中间环节。因为绩效目标设定以后，主管人员的主要工作就是辅导帮助下届提高 绩效操作能力，实现季度工作目标及绩效考核表的内容。 要想做好绩效辅导这一环节不是一件容易的事情，它要求管理者与下届进行持续不 断的沟通，同时该阶段也是管理者记录下届关键行为的重要时刻，同时也为绩效反馈阶段的 沟通顺畅做好充分准备。 总 绩效辅导是绩效管理的一个关键环节，它贯穿丁绩效管理过程的始终，因而绩效辅导的 沟通也贯穿丁整个绩效目标达成的始终。实际上，绩效目标的设定就是绩效辅导，绩效辅导 应从绩效目标的设定开始到绩效考核结果反馈结束。通过沟通过程中主管人员和下届的共同 努力，可以及时处理出现的问题，必要时可以变更目标和工作任务。上下级在平等的交往中 相互获取信息，增进了解，联络感情，从而保证下届的工作能正常地开展，保证工作过程是 动态的、柔性的和敏感的，从而使绩效实施顺利进行。 绩效辅导过程中，主管人员需要做以下工作： 1、 了解下届的工作进展情况； 2、 了解下届所遇到的障碍； 3、 帮助下届活除工作中的障碍； 4、 提供下届所需要的