第七讲企业绩效管理与提升.pptVIP

第七讲 企业绩效管理与提升;7.1 什么是绩效管理？;绩效的层次;对于员工个人绩效的内涵，主要有三种观点： 把绩效看作为一种结果，认为绩效是工作所达到的结果，是一个人的工作成绩的记录。 把绩效看作个体的行为。绩效的二维模型，认为行为绩效包括任务绩效和关系绩效两方面。 不再认为绩效是对历史的反应，而是关注员工未来发展。强调员工潜能或胜任力（competence）与绩效的关系，因为拥有良好潜能和胜任力的员工将来成功的可能性更大。; 绩效管理的内涵;Motorola对绩效管理的定义;绩效考核;7.2 为什么进行绩效管理（1） ——经理的烦恼;为什么进行绩效管理（2）  ——对经理的意义;为什么进行绩效管理（3）  ——员工的烦恼;为什么进行绩效管理（4） ——对员工的意义;绩效管理带给企业的六大竞争优势;7.3 绩效管理的工具与方法;名称;1、表现性评价（50年代以前）;2、目标管理（MBO,50-70年代）;绩效目标结构;目标管理的流程;目标认同的四项原则 ;目标管理的效果;3、标杆管理（70-80年代）;美孚石油公司是怎样找“师傅”的？ ;;标杆管理的实施;4、关键绩效指标法（KPI，80年代）;关键绩效维度;KPI的性质比例（追求平衡）;某金融企业的KPI;5、平衡记分卡（BSC，90年代）;化战略为行动的平衡计分卡框架;财务方面 投资报酬率 剩余收益 销售毛利率;美国联邦政府的实践;美国联邦政府采购制度的平衡计分卡;;政府采购采用平衡计分卡的动因;战略地图;客户层面;政府和非营利组织的平衡计分卡;使命;成功案例;美国商务部经济发展管理司;;1992年，年销售收入150亿美元的美孚石油北美行销及炼油事业体（NAMR)的获利率在行业中排名垫底，甚至连设备的维修与改良都必须依赖母公司注入5亿美元的现金；其管理体制僵化，作业效率不彰，对于外部激烈的竞争毫无招架之力。 为了改变颓势，提高绩效，1992年新的管理团队发展了以顾客为核心的新战略，将组织扁平化，改组为18个市场导向的事业体，各负盈亏；把原来集中式的功能性管理单位重组为14个共享服务单位。为了协助新战略的推进，1994年开始??入平衡计分卡。;美孚的战略地图;7.4 通过绩效管理提升企业绩效;1、三个目的;2、四个环节; 绩效计划——（双向沟通、形成契约、全员参与）;摩托罗拉的绩效计划; 绩效监控——（绩效辅导、上下级沟通、收集绩效信息）;摩托罗拉——沟通无极限;绩效评价——（业绩、能力、态度、潜力）;常用的绩效评价方法;多维的评估;绩效反馈——（中立、负面、正面、自我反馈）;及时、有效的反馈;人们为什么不喜欢绩效评价？;3、五项关键决策;绩效评价为什么会失败？;7.5 未来绩效管理的发展趋势;我国企业绩效管理中存在的主要问题;我国企业推进战略性绩效管理实践的方向;案例讨论