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关于华为的人才激励制度 华为的人才激励机制，主要有以下几个方面： 1、 建立以自由雇佣为基础的人力资源管理体系，不搞 终身雇佣制。在1996年通信市场爆发大战前，华为的市场 体系有30%的人下了岗，其中有曾经立下汗马功劳而乂变为 落后者的员工。这一次变革，让华为人认识到：“在市场一 线的人，不允许有思想上、技术上的沉淀。必须让最明白 的人、最有能力的人来承担最大的责任。”从此，华为形成 了干部是没有任期的说法。那些居功自傲、固步自封的 人，不得不在企业快速发展的压力下，不断提高个人素 质，不断提高工作能力。 2、 建立内部劳动市场，允许和鼓励员工更换工作岗 位，实现内部竞争与选择，促进人才的有效配置，激活员 工，最大限度地发现和开发员工潜能。对于一个空出或即 将空出的职位，公司就发布内部招聘信息，并且招开竞聘 大会。应聘者要作十五分钟的演讲，接受评委和观众的提 问，由高层领导和专家组成评审委员会，根据竞聘报告和 现场表现，当场拍板任职人选。给了希望向上发展的员工 机会，也为公司发现了人才，整个竞聘过程更是激励了全 体员工奋发向上的精神 3、 高工资。华为称为“三高”企业，指的是高效率、高 压力和高工资。任正非坚信高工资是第一推动力，因而华 为提供的是外企般的待遇。除了高工资，还有奖金与股票 分红，内部职工的投资回报率每年都超过 70%,有时甚至高 达80%)o经济利益是最直接最明显的激励方式，局收入是局 付出的有效诱因。 4、 提供持续的开发培训。华为实行在职培训与脱产培 训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发方式，让员 工素质适应企业的发展，同时充分让员工有机会得到个人 能力的提高。每年华为都要派遣大虽的管理人员、技术人 员到国外考察、学习、交流，优化了重要领域的人员素 质，为有进取精神的人才提供了优厚的提高知识和素质的 机会，这个机会是当前高素质人才最看重的，有着很强的 激励效果。 5、 “公平竞争，不唯学历，注重实际才干”。华为看重 理论，更看重实际工作能力，大虽起用高学历人才，也提 拔读函大的高中生。在华为有年仅 19岁的高级工程师，也 有工作七天就提升为高级工程师的。不论资排辈，只重实 际能力，华为大胆地起用年轻人，一位只有 25岁的华中理 工大学毕业生就当上了带领 500多人的中央研究部主任， 这在其他企业是难以想象的。中科大毕业的李一南到华为 的第二天就被提升为工程师，两个星期后成为主任工程 师，半年后任中研部副总经理，一年后升任中研部总经 理，次年，23岁的李一南成为公司最年轻的副总裁。华为 大胆的用人策略，让员工看到了希望，激发了员工的事业 心，使大批年轻人成为公司的中坚力虽。 6、 客观公正的考评。考评工作有着严格的标准和程 序，是对员工全方面的考评，考核的依据依次是：才能、 责任、贡献、工作态度与风险承诺。对于绩效的考评是重 点，宜细不宜粗；对于工作态度和工作能力看重长期表现， 宜粗不宜细。客观公正的考评，是对人才工作绩效的正确 评价，是实行激励方案的保证。根据斯金纳的强化理论， 人的行为会受到外界正强化、负强化和消退强化的影响， 而对员工采用的强化手段，是要以考评结果为依据。 7、 知识资本化、知识职权化。华为的员工持股制度， 是按知分配的，把员工的知识劳动应得的一部分回报转化 为股权，即转化为资本，股金的分配乂使得由股权转化来 的资本的收益得到体现，通过股权和股金的分配来实现知 识资本化。还有组织权力，也按照知识的价值来分配，组 织权力的分配形式是机会和职权，因而知识可以通过职权 分配来表现。员工的股份是不可转让的，如果要退出公 司，只能以初始出资价出售给公司，这样想离开公司的代 价就会变得很高。越是公司重要的人员，持有的股份越 多，离开的代价也越大，所以这是企业的一项长期激励方 法，体现了知识的价值，保证了企业的稳定。 下一篇：人才激励机制：如何留住人才 上一篇：关于饭店 员工人才推荐激励制度