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关键绩效指标(KPIs)实施要点综述 作者：高峻松 “平衡记分卡”是近3年管理研究中比较热门的概念之一， 笔者曾经在3年前写过一篇 文章〈〈第一张平衡记分卡的诞生》，介绍了平衡记分卡创始人 Robert Kaplan和David Norton 提出这一概念的背景案例。 随着3年中应部分客户的要求在其企业内部实施平衡记分卡， 发 现这个时尚管理工具的关键并非其创始人强调的“平衡” 问题，而是记分的体系， 即一系列 的关键绩效指标(简称：“ KPIs”)，这也是众多管理人员的共识。 KPIs无论是用在组织还是个人绩效衡量上，基本的应用原则都是“简单” ，但具体的侧 重点和操作方式有所不同。 它是流行的管理工具一一平衡记分卡的核心内容。 为了满足企业 不同的层面对其发展提出的综合性要求， KPIs之间不能顾此失彼，也就是达到“平衡”的 状态。以下是笔者在实施 KPIs过程中的一些体会，也是对 Kaplan和Norton相关论述的再 认识。 KPIs的设计原则 通常KPIs的选取应该遵循我们习惯的 SMARTA 原则，即Specific——有针对性的、 Measurable 可测量的、 Agreed to 达成一致的、 Realistic 现实的、Timely 及时 的、Aligned 有逻辑性的。但是，还要符合下面更具体的标准： . KPIs必须能够反映出企业发展中的问题点， 也就是说，对企业的战略和使命是至 关重要的，必须与企业的战略和使命直接相关。 笔者在从事咨询的过程中， 经常有客户提出， “能否给我们一个指标库？ ” ，确实有这样的“指标库”，但是，只能作为参考和启发，而不 能检索后直接应用。 . 在KPIs与日常业务活动中间存在“可以确认的”因果关系，清晰地区分有效的 绩效和无效的“绩效”。 . KPIs应该为企业所倡导的行为提供积极的正面导向， 向员工展示他们做哪些事情 可以在企业中表现的“成功”，所倡导的行为又必须是以预期的方式来实现。绩效考核不可 避免带有相当程度的 “结果导向”，如果因此忽视了评价“达成结果的手段” ，势必引发一系 列的短视行为。 . KPIs应该是可以量化的，建立在可以观察和记录的行为和事件上的，同时，与 工作相关的，可以提供关于绩效水平的持续反馈。 . KPIs应该是员工可以明确理解的，不应产生含糊的解释。是员工经过合理的努力 可以达到的，要求太高，员工会丧失信心，要求太低，则失去了存在的意义。 . KPIs应该同时有一个时间框架，即，在某一特定时间内有效，才能够反映企业 现实的绩效水平，及时为进一步发展提出更高的要求。 . 在设计KPIs的时候应考虑到企业内部资源、能力和外部环境的影响。 . 在员工个人 KPIs与部门KPIs、公司KPIs之间应有密切的联系，组织的 KPIs是 可以最终分解为个人的 KPIs的，个人的KPIs对各层级组织的 KPIs的实现起明确的支撑作 用。 . KPIs的应用过程中，必须坚持“建立一一使用一一反馈一一优化”的持续改进 和学习原则。 . KPIs应该覆盖到业务流程的方方面面， 尽可能保证自身逻辑上的严密性， 不能在 同一套指标体系内部出现行为导向冲突的指标， 这个问题在下一节“平衡的重要性”中会详 细阐述。 “平衡的重要性” 在很多情况下，KPIs体系的失败是由于在不经意的时候，某些指标的达成“奖励” 了 不恰当的行为。例如：笔者在给一家汽车修理连锁企业（简称“ Z公司”）做管理诊断时发 现，Z公司实行了一项“控制成本”的奖励措施，但是，在成功实现预期成本削减计划后的 第2个月底，营业额开始迅速下滑，长期在其 4S店做维修和保养的客户开始流失， Z公司 的利润率指标恶化。Z公司为了尽快改善营业额和客户量，加大了对营销团队的激励， 1个 月后，营业额和客户量指标有所好转，但销售成本上升较快， 利润率指标持续恶化。在接下 来的1个月，营业额和客户量又出现了下滑， 销售成本与上月基本持平， 利润率指标进一步 恶化。笔者选取了 30名流失的客户进行访谈，在 30名客户中，18人反映Z公司的配件、 机油质量不好，23人反映Z公司的同样维修项目工时数高， 5人反映被更换了旧零件，3人 反映维修出厂时没有给清洗车辆， 30人全部反映该公司会员俱乐部借口工作人员休假，不 提供已承诺的“一次免费皮座椅清洁”、“代理检车”、“代理缴纳养路费和车船使用税”等服 务项目。因此，尽管销售人员多次举行联谊活动，他们依然选择了其它公司的 4S店 上面的例子告诉我们，单纯的成本削减与客户流失和声誉受损相比是微不足道的。 这仿 佛，如果我们只是追求公共汽车的正点率， 司机有可能专注于该项指标， 而忽视安全性和乘 客的需要。1997年，哈尔滨联运客车公司司机为正点率就曾多次颠伤老年乘客的腰椎。