企业战略-淘汰传统模式的组织创新.docx

★★★文档资源★★★ 内容摘要 现代企业创新涵盖诸多方面，但主要不外乎制度、组织、管理、技术与市场，本文试图从组 织结构这方面， 探讨和分析直线制组织的兴衰和对经典组织设置原则的质疑， 寻找出企业组 织创新的理论依据与方向，同时对未来企业组织的创新作一个大胆的构想。 一、直线制组织结构的兴衰 今天，直线制组织结构形式的名声是如此之坏， 已经很少有人记得它曾被认为是一项伟大的 组织结构创新。 通过组织劳动分工、 制度管理决策以及制订一种程序和一套规则使各类专家 可以齐心协力地为一个共同目标努力， 直线制组织结构极大地拓宽了组织所能达到的知识的 广度和深度。 起初它是作为组织政府活动的一种制度， 以后逐渐被大企业和各种类型大型组 织所采用。 19世纪后期，当直线制组织结构在西方社会开始扩散时， 马克斯？韦伯(Max Weber)对它进行 了系统的研究， 他发现直线制组织是可能有效率的系统， 但同时也是对他所珍受的基本自由 的一种威胁。 韦伯预言直线制组织结构必将因其更高的效率而成功， 直线制组织结构就其运 作的准确性、严格性和可靠性而言，超过所有其他管理组织形式。 如果韦伯知道的话，他一定会对这个预言的准确性感到吃惊，甚至恐惧。 在过去 100 年中， 大量直线制组织结构在零售业、 制造业和服务业中取代大型家庭企业， 使 社会面貌发生了显著的变化。 许多非营利组织， 都采用了直线制组织结构， 甚至家庭业主也 已经向直线制组织结构形式靠近。 直线制组织结构创造了一种制度， 这种制度能够有效地管理大量投资、 劳动分工和资本主义 大规模机械化生产。它的组织力量推动了钢铁、化工和汽车工业初期的快速增长。 尽管有这些成功， 人们对直线制组织的偏爱正在下降。 正如在许多其他生活领域中的情形一 样，昔日带来巨大成功的东西今日却成为局限。 忽然之间， 每个人都认识到直线制组织结构 正在阻碍着我们前进的速度， 使我们的组织仍旧以内部为中心， 而且缺乏创造力。 现在是对 直线制组织结构质疑的时候了，它成功的基础是什么 ?为什么现实的用处没有过去那么大 我们可以对它做些什么 ?可以替代直线制组织结构的其他组织形式有哪些 (一)直线制组织结构为什么能取胜 通过减少极端滥用权力直线制组织结构进社会学家们一致认为?艾莫里( 通过减少极端滥用权力 直线制组织结构进 社会学家们一致认为 ?艾莫里( Fred Emerly ) 的情况和为任何个人都难以理解的复杂任务提供一个理性的管理方法， 步加强了等级制度的效力。 让我们更进一步看看它为什么会如此有效。 直线制组织结构具有的 4 大特征，大致如下： 1?一条指挥的等级链 2?根据职能进行专业化分工 3?包含权利和责任的一贯性政策 4?每项工作的标准化程序 所有这些特征都包括在韦伯最初的描述中。另外，增加一条弗里德 建议的直线制组织结构的运作原则：所有工作协调都由上级进行。 1 ．一条等级链指挥 直线制组织结构的形式如同一个金字塔， 处于最极端的是一名有绝对权威的老板， 他将组织 的总任务分成许多块， 以后分配给下一级负责， 而这些下一级负责人员又将自己的任务进一 步细分后分配给更下一级，这样沿着一根不间断的链条一直延伸到每一位雇员。本世纪 80 年代，在通用汽车， IBM 和美国政府这样的巨型组织中，最高领导层与工人之间竟有多达 12 级管理层。事实证明这样的管理层数太多了。 建立一个明确的指挥链条是使普通企业中大型团体有条不斋地开展工作的有力措施。 通过为 每一项可能的决策给予明确的职责、权威和追究后果这种方法，指挥链消除了潜在的冲突。 指挥链中的每一位管理者在一项任务或职责上都有绝对的权力，因而必须承担相应的责任。 这就极大地简化了老板确保组织执行命令的工作。 在此之前的 **** 制度的局限性：没有明确指挥链的 **** 组织在一百人左右时就会失去控制。 许多企业家由于扮演“工匠企业家”的角色而落入这个陷井。这种“工匠企业家”就像一名 拥有许多助手的能工巧匠那样维持对一个不断成长的组织的控制。 他不是建立一个有效的指 挥链条，而是试图无处不在地为一大群助手们作出所有决策。 这种企业家可能把他的经营中的起伏解释为市场中的变化， 但事实上他们是受到了直线制组 织之前的 **** 制度的局限性的影响。 只要这种企业家继续做一名绝对统治者， 他就无法超越 单独一名、 无处不在的管理者所能熟悉和管理的经营范围。 有些被工匠角色所困的企业家虽 然任命下属管理者， 但是由于不断推翻这些管理者的命令， 这些企业家没有尊重他们自己建 立的指挥链条，因而剥夺了下属管理者的权力。造成下属管理者角色不清甚至角色失败。 2．根据职能进行专业化分工 直线制组织通过劳动力的专业化分工， 取得了有效成绩。 直线制组织结构是将组织的总任