企业战略谋划与战略管理(1).docx

企业战略谋划与战略管理 随着我国改革开放的深入，特别是加入 WTO 之后，我国企业经营活动 与国际经济的联系更加紧密， 加之经济全球化的迅速发展， 竞争对手的 增加，竞争范围的扩大，使企业面临更大的压力和挑战。为了使企业在 竞争中立于不败之地，企业的经营者越来越重视企业战略问题。 企业的核心问题是战略问题， 而战略的支撑点是战略谋划与战略管 理。战略谋划是企业面对激烈变化、严峻挑战的企业内外环境，为求得 企业生存和不断发展而进行的总体性谋划。 战略管理是企业对自己未来 方向制定总体战略并实施这些战略管理过程。 一个企业战略谋划与战略 管理的优劣， 决定着这个企业的成败。 为什么有的企业开始由不知名的 企业发展成为大集团公司，成为行业的一面旗帜； 为什么有的企业容易 “各领风骚三五年 ”，最后都逃不脱失败的命运， 从战略的角度进行分析， 他们的成功或失败， 其根本原因是企业战略谋划与战略管理的成功或失 败。 企业在战略谋划与战略管理过程中， 都会首先涉及到企业内外部环 境问题。 正确地认识企业外部环境带来的机会和产生的威胁， 明确企业 竞争的优势， 认清企业的弱点与不足， 从而把握企业内外部环境关键要 素，使战略谋划与战略管理能够方向明确，针对性强，行之有效，在激 烈的竞争中立于不败之地。 制定战略的方法很多，如SWOT法、竞争基准法、BCG发展矩阵、 麦肯锡矩阵和价值链分析等。它们都是从不同角度提供了制定企业战略 的模型。笔者认为不管是哪种模型要制定出正确的战略都遵循一个原 则，这就是企业的自身条件一定要与客观的外部条件相适应， 企业的内 部环境必须与外部环境有机融合在一起。 企业制定战略是一个很复杂的 过程，不拘泥某种方法，但必须遵循上述原则。只要能制定出适合本企 业的正确的战略就是好方法。 企业的内部、外部环境要素很多，如何抓住这些环境要素制定出好 的战略，是企业管理者最关心的问题。在众多的环境要素中，通过外部 环境分析，内部环境评估，抓住适合企业的关键战略要素，制定出适合 企业的战略。这个关键战略要素一个是市场销售空间，一个是产品研发 能力。企业可根据产品的市场销售空间大小和产品研发能力强弱而作出 不同的战略决策。如下图所示： II I 战 IS 】、顶新制定量业战略 X产踊开发血略 签与其蝕盘业合井 孩产品匍新擅略 战略 m IV f 产品研发 产品硏发 腿力强 市场销售空问小 位于象限I的企业，处于市场销售空间大，同时又有较强的产品研 发能力。在这种情况下，有几种战略形式可供企业选择： 一体化战略。如果企业的战略目标是继续扩大市场份额，则应 选择横向一体化，即收买或合并同类企业或业务。 如果企业为了扩大其 经营业务或控制销售渠道，把自己的下游产业加以收购与合并，则选择 前向一体化；把自己的上游产业加以收购与合并，则选择后向一体化。 多角化战略。如果企业战略目标是以增加生产和销售的产品或 服务的品种为主旨的，可选择多角化战略。如果企业研发与本组织原有 业务并无关联的新业务，可选择混合多角化；如果企业扩展与本行业原 有业务相关的营业，可选择中心多角化。 差别化战略。由于企业有很大的销售量， 又有很强的研发能力, 可能通过价值工程，来提高产品的功能，降低产品的成本，形成全行业 与众不同的特征，以维系自身有力的市场地位，从而避免与产业中所有 竞争对手的硬拼硬杀。 位于象限U的企业，处于市场销售空间大，而产品研发能力弱的地 位。在这种情况下，有几种战略形式可供企业选择： 战略联盟。由于企业有较大的销售能力， 产品市场空间又很大, 而企业自己研发能力较弱，在短期内又研发不出新产品，企业可与科研 机构或大专院校优势互补，互惠互利，建立协作关系，用他们的技术开 发自己的产品，实现本企业的销售。 “借脑 ”战略。由于企业有较大的销售能力， 产品市场空间又很大， 而企业又没有这种产品的研发能力，但企业有资金优势，可购买产品专 利，尽快进行技术转化，生产和销售产品。 榨取战略。由于企业产品有一定的销售空间，但随着替代品的 出现，产品生命周期渐渐退出，而企业又没有能力开发第二代产品，在 原产品退出之前， 必然还会有一个利润高峰期， 此时，企业可收缩投资， 集中榨取利润。 位于象限川的企业，处于产品研发能力较弱，销售空间狭小，应当 考虑：①修改企业战略，扭转企业现状。②与其它企业合并。③退出战 略，终止企业生存。 位于象限 IV 的企业，由于研发能力强，而产品销售空间狭小，有 几种战略可供企业选择： 产品开发战略。由于产品进入衰退期，企业着手进行产品开发 和换代工作，努力实现生产第一代产品，试制第二代产品，研究试验第 三代产品，构思设想第四代产品的良好经营状态， 使新产品不断投入市 场，提高销售量。 产品创新战略。通过改进新产品设计，改善外观