企业战略联盟有效运行的基本保证.docx

无缝营销管理——企业战略联盟有效运行 的基本保证 20 世纪 80 年代以来，西方企业尤其是跨国公司开始对 企业竞争关系进行战略性调整，纷纷从对立竞争走向大规模 的合作竞争。企业间的战略联盟作为企业强化其竞争优势的 重要手段，被誉为 20 世纪 20 年代以来最重要的组织创新。 但以往的理论研究和企业实践没有将战略联盟与无缝营销 管理联系起来，这或许是许多战略联盟走向失败的主要原因 之一。在本文中，笔者将从理论上和实践上对无缝营销对企 业战略联盟有效运行的关键作用予以探讨。 一、企业实施战略联盟的前提条件 企业战略联盟的出现是企业经营环境变化的一种必然 结果。近十几年来，企业间竞争的程度越来越剧烈，随着经 济全球化的不断发展，使得任何单个企业在从事生产经营活 动时，都必须面临世界范围的竞争挑战。同时，由于当今科 技的高速发展和产品的日益复杂化，无论企业实力多么雄 厚，单独控制所有产品和所有技术的时代一去不复返。而传 统的价值链中可挖掘的潜力 （比如削减费用、 减少管理层级、 重新设计流程、改善信息系统及办公自动化等)越来越少， 向组织内部寻找有效的生产力提高的来源越来越困难了，而 组织之间通过团结合作、 合力创造价值， 充分利用网络资源， 挖掘组织间的生产潜力，就可以协助企业获得前所未有的获 利能力和竞争优势。战略联盟正是在这一背景下产生的。 从制度经济学角度上看，企业间建立战略联盟是为了在 市场交易中寻求一种节约交易成本的制度安排，企业间通过 合作可以稳定交易关系， 进而减少交易费用， 矫正市场缺陷， 同时又可以抑制交易的 “内部化” 倾向， 从而避免组织失灵； 从营销学角度上看，企业间的合作不仅能够节约相互之间的 交易费用，而且可以通过获取合作伙伴的互补性资产，扩大 企业运筹外部资源的边界，聚合彼此的在不同价值链环节中 的核心能力，合作创造更大的顾客价值。无论从哪个角度上 看，其结论是一致的， 即企业间通过联盟合作建立伙伴关系， 要能够合理分工的基础上，在相关的业务活动过程中相互配 合，降低其中的协调成本，增加共享受益，从而获取更多的 “净竞争优势” 。企业间合作的条件主要有两点： 1、能实现企业资源的共享 企业的资源基础理论 (Resource-based Theory)认为，各 个企业之间的资源具有很大的差异性，而且不能完全自由流 动，当一个企业拥有一种竞争对手所不具有的特殊资源时， 这种特殊资源就可能会为企业带来潜在的比较优势。格兰特 (R ? M ? Gromt )等人的研究进一步认为，任何企业不可能 在所有资源类型中都拥有绝对优势，即使同一资源在不同企 业中也表现出极强的异质性，从而构成了企业资源互补融合 的物质基础。特别是某些异质性资源已经固化在企业组织内 部，不可完全流动交易，如独特的生产工艺、 RD 能力、营 销渠道、市场经验、知名品牌等无形资源，不便通过市场交 易直接获取，获取对方的这些独特的资源必须通过与之建立 起合作关系，以实现双方的共享和互补。例如，美国葛兰素 公司推出新药善胃得时，他在美国市场上缺乏行销能力，通 过与罗氏药厂建立合作关系， 格兰素很快就拥有了一只 1100 人的销售大军。 企业间的合作是企业运用资源的范畴从企业内部扩展 到外部，在更大程度上更大范围内促进了资源的合理配置， 从而带来资源的节约并提高了其使用效率。能够实现双方资 源的共享，是企业进行合作的第一个条件。 2、能实现企业核心能力的互补 根据普拉哈拉德和哈默尔 (Prahalad and Hamel)的定义， 核心能力是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不 同的生产技能和有机结合多种技术流的学识” 。普拉哈拉德 和哈默尔将企业的战略理论置于熊彼特的创新理论框架之 中，认为竞争优势的可维持性关键在于企业创新能力的积 累。例如，联邦快递公司的核心能力是按时交递，它是由条 码技术、无线通讯、网络管理和路线规划等多方面的技能集 合而成的。摩托罗拉的快速生产周期核心能力也是建立在许 多基本基础之上的。核心能力是企业获得长期稳定的竞争优 势的基础，是将技能、资产和运作机制有机融合的企业自组 织能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的基 础。 企业核心能力是自身各种技能的复合体，决定了它的独 特性和异质性，这构成了彼此互补的基础。同时企业核心能 力又是遵照某种特定的“路径依赖”积累而成，使相互之间 不可能在短期内仿制对方的核心能力。但企业在开拓新的市 场领域过程中，彼此需要对方互异的核心能力，以形成更大 的合力。哈默尔( 1991)注意到，企业合作可以通过学习和 内部化合作伙伴的默会的知识 (tacit knowledge )技能而获得 优异的绩效，同时，企业通过合作可以影响其知识资产的积 累而创造经济租金。这就促使双方建立