人力资本理论的实例.docx

美国、日本、中国的人力资本理念对比 美国：苹果公司 1、 尊重人才 2、 朋友式管理 3、 苹果电脑公司设计的平衡计分法 a、顾客满意程度 b、核心能力 c、员工的投入和协调程度 d、市场份额 c、股东价值 中国：海尔集团 1、 OEC管理模式 即目标系统、日淸系统和激励机制共同组成的管理模式，称之为海尔的管理模式。 2、 “市场链”负债机制 海尔而对国际经济全球化的发展趋势，创造实施的一种新的管理模式，英核心是将外部的 竞争环境转移到内部来，改变原有的直线式职能组织机构，让每一个海尔人都直接而对市 场。 “市场链”负债机制使企业组织更加扁平化，信息反馈加快，进而使海尔实现了零库存、 零距离和零营运资本的“三个零”目标。3、80/20责任原则 从管理学角度，把80： 20作为确龙比值，要侧重抓关键的人、关键的环廿、关键的项目， 即20%,以带动80%0运用该法则于管理，即职务越髙，责任越重。对于错误和责任，干 部与员工责任分别为80/20,即干部要对英下属的错误负80%的责任，具体工作人员负20% 的责任。“谁掌握多大权力，谁就承担多大责任”。虽然管理人员是少数，但是，赋予了职 权，就要承担相应的责任。 日本：本田集团 1、 充分尊重个人，公平合理授权 2、 一人一事，自由竞争 3、 造就独创型人才 4、 顾客满意第一的原则 综上所述，三家企业都有自己企业的人力资源管理模式，但是通过比较，我们可以看岀， 三家企业都很尊重员工，培养了员工对产品的责任意识；顾客至上，生产出了高质虽的产品； 注重对人才的培养，尊重人才。这些共同的人力资源管理模式使他们的企业泄上了成功的逍 路，走在世界前列。 解密三星的人力武器 2004年，三星电子公司获利，直追日本第一大民营制造业者丰田汽车公司， 媒体以“日本丰田、韩国三星”来称呼亚洲这两大卓越企业。 三星电子成长 动力对于人才培训不吝投资，是三星电子永续成长与强大竞争力关键，“三星人 力开发院S肩负此重责大任 打造优质团队 距韩国首都汉城约一个半钟头车程的施仁市“三星人力开发院”，偌大建筑物中，最引 人注目的是“创造馆”，每天都开办研修课程。从新进员工到高阶主管，针对各层级、各功 能别、各目的别，都有全方位设计规划的课程。 去年，人力开发院开办68种课程，共有261班次、3万名学员，人力培训投入420亿 韩元。 负责人力开发院的申泰均认为：“优秀人才是三星电子过去急速成长的基本原动力。因 为，要有好的技术，必须有好的人才。因此，对于人才培训不吝投资，将是确保三星电子未 来永续成长与强大竞争力之所在。” 三星人力开发院，主要有三个目的： 一是传达三星电子经营者的经营理念与经营哲学，凝聚员工共识，成为有志一同的的三 星人。 二是培育核心人才。 三是负责驻外人员的养成，以因应三星拓展全球版图的远见。 三星电子85%营收来自海外，因此，海外人才养成刻不容缓。目前，三星电子已派遣 3061划干部，在58个国家负责营运。对三星全球化拓展的人才支援及培冇，人力开发院成 功扮演它的角色。 日本东京大学教授深川由起认为，1997年韩国金融风暴，让三星电子有了已无退路” 的觉醒，并在经营策略上做了 “重新聚焦”的正确抉择。 依能力给薪 深川由起认为，三星电子从设计到量产的速度相当快，所需时间几乎只有日本企业的 1/2?三星电子也擅长于情报收集及产品行销，但三星成功的最大关键，应是企业文化中非 达成目标不可的坚强意志力。一旦设左目标，员工便会拚命达成。例如，几年前三星手机的 全球市占率还落后摩托罗拉，屈居第三位。如今，三星手机全球销售量已略微超过摩托罗拉， 跃升为第二大品牌。 去年三星手机全球销售达8600万部，今年预估可超越1亿。为达到这个出货目标，三 星将扩增中国产能两倍，达到年产量3000万部。手机事业负责人李基泰强调，三星将持续 把重心放在获利上，毛利率维持在16%到17%之间。 深川由起对三星电子秉持顾客导向的理念，并且随时因应市场变化,深表肯立。这种功 力，过去是日本电子企业的专长，如今，三星已凌驾其上。三星电子董事长李健熙早在1993 年，即对全公司员工宣示，全而改革的决心，并且大胆下放权力给各■事业部高阶主管，要求 “速度化”及“机动弹性化”的最高经营准则。 对于三星人才管理,人事副总经理安承准表示：“报酬及福利制度差异化，让全球员工 都有强烈的工作动机，进而发挥潜能及价值。” 目前，三星电子崭资制度改用能力成果制”，若干关键核心人才，嶄资福利和一般员 工有很大的差距。此一制度的实施，让三星整体士气大为提振，并且形成良性的企业文化， 主动吸引更多优秀的国内外人才。 保持危机意识 安承准认为，而对未来的全球化及数位化时代巨变，三星特别重视三种人才的鯉及 育成：一是具有高度创意的创造性人才：二是勇于挑战全