第五章 绩效反馈汇总.pptVIP

绩效面谈——绩效计划阶段 角色扮演 角色一：公司主管人力资源的副总裁 李总 角色二：公司人力资源部长 张部长 绩效指标：人员稳定率≥80% 人员稳定率=留任二年以上的人员数÷全年员工平均人数×100% 背景资料： 1、新天地公司员工约500人，2012年要上3个新项目； 2、公司2010年以来员工流失情况比较严重，主要原因是行业增长 造成人才匮乏，公司薪酬低于行业平均水平，另外，公司制定了快速扩 张发展战略，员工普遍感到工作压力大。 3、公司董事会要求稳定人才队伍，给人力资源不下达了2012年人 力资源稳定率不得低于80%的绩效指标。 4、会后，公司主管人力资源的副总裁按照董事会的要求，就人员稳 定率这项绩效指标，与人力资源部长进行绩效计划的面谈。 第五章 绩效反馈 2、绩效面谈在各阶段的侧重点 2.2 绩效辅导阶段 在绩效辅导阶段，面谈的目的主要有两个，一个是员工汇报工作 进展或就工作中遇到的障碍向主管求助，寻求帮助和解决办法；另一 个是主管人员对员工的工作与目标之间出现的偏差进行及时纠正。员 工在完成计划的过程中可能会遇到外部障碍、能力缺陷或其他意想不 到的情况，这些情况都会影响目标的顺利完成。员工在遇到这些情况 的时候应当及时与主管进行沟通，主管则要与员工共同分析问题产生 的原因。如果属于外部障碍，在可能的情况下主管要尽量帮助下属排 除外部障碍。如果是属于员工本身技能缺陷等问题，主管则应该提供 技能上的帮助或辅导，辅导员工达成绩效目标。 第五章 绩效反馈 2、绩效面谈在各阶段的侧重点 绩效辅导对主管的意义： 通过面谈帮助下属提升能力； 及时有效的沟通有助于主管全面了解被考核员工的工作情况、掌握工作进展信息，并有针对性地提供相应的辅导、资源； 及时有效的沟通使主管能够掌握绩效评价的依据，有助于主管客观公正地评价下属的工作绩效； 有效的沟通有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核、对与绩效考核密切相关的激励机制的满意度。 第五章 绩效反馈 2、绩效面谈在各阶段的侧重点 绩效辅导对员工的意义： 可以在工作过程中不断得到关于自己工作绩效的信息，如客户抱怨、工作不足之处或产品质量问题等信息，以便不断改进绩效、提高技能； 帮助员工及时了解组织的目标调整、工作内容和工作重要性发生的变化，便于适时变更个人目标和工作任务等； 能够使员工及时得到主管相应的资源和帮助，以便更好的达成目标，当环境或任务以及面临的困难发生变化时，不至于处于孤立无援的境地； 及时有效的沟通有助于发现自己上一阶段工作中的不足，确立下一阶段绩效改进点； 以有效沟通为基础进行绩效考评是双方共同解决问题的一个机会，是员工参与工作管理的一种形式； 通过及时有效的沟通让员工对自己的工作绩效得到及时、客观和准确的绩效反馈，是下一步绩效改进的工作起点。 第五章 绩效反馈 2、绩效面谈在各阶段的侧重点 2.3 绩效考核阶段 在绩效考核与评价阶段，面谈主要是为了对员工在考核期内的工 作进行合理、公正和全面的评价；同时，主管还应当就员工出现问题 的原因与员工进行分析，并共同确定下一阶段改进的重点。 第五章 绩效反馈 讨论：怎么办？ 1、员工赞成绩效评估结果，并愿意改进自己。虽然有某些分歧 意见，但员工没有为自己辩护。 2、员工拒绝对自己低水准的表现承担责任，而是声称这是因 “公司政策”所致。 3、员工不同意你的评语，并提出反驳你结论的确定依据。 4、员工一言不发地全盘接受评估结果，但准备在下次评估前离 职。 第五章 绩效反馈 针对不同员工的面谈策略 贡献型（工作业绩好+工作态度好） 冲锋型（工作业绩好+工作态度差） 安分型（工作业绩差+工作态度好） 堕落型（工作业绩差+工作态度差） 2、绩效面谈在各阶段的侧重点 2.4 绩效改进阶段 在考核后的绩效改进阶段，面谈的目的主要是跟踪了解整改措施 的落实情况，并提供相关支持。具体地说，一是要经常性地关注员工 的绩效发展，对绩效进行前后对比，发现偏差，及时纠正。二是要对 整改的落实情况，纳入到下一轮绩效考核的依据收集中，做到闭环管 理。 第五章 绩效反馈 3、绩效面谈技巧 3.1 绩效面谈中应注意的问题 （1）建立并维持彼此信赖 （2）清楚地说明面谈的目的 （3）在平等立场上进行商讨 （4）倾听并鼓励部属讲话 （5）重点在未来而非过去 （6）优点与缺点并重 （7）以积极的方式结束面谈 第五章 绩效反馈 3、绩效面谈技巧 3.2 倾听技术 在进行绩效面谈时，作为主管，首先要培养自己的倾听素质，倾 听是一种双向式沟通，倾听的目的是为了做出最贴切的反应，通过倾 听去了解