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看看万科是如何运营 #183; 决策的 阅读引语会议是人们为了解决某个共同的问题聚集在一起进行讨论、交流的活动。会议根据不同的内容与用途可以分为很多种类。在此我们着重研究的是房地产企业内部会 议。企业内部会议主要体现经营决策、 行政管理、 业务讨论、总结培训等工作过程。因此企业内部会议的质量直接反映企 业管理水平的高低。历经了快速扩张的房地产企业，内部管理由粗放型向精细化管理迈进，借助会议管理可以深入挖掘企业内部有待提高的管理问题，帮助企业提升自身管理水平和运营效率。万科会议管理体系众所周知，万科的效率和效益在国内都属于行业领先。但他们和东京的同行东京建屋做了比较，结果发现自己的效率只是人家的二十分之一：自己 是 300 个人做 10 个楼盘，东京建屋是 60 个人做 20 个楼盘。东京的房地产企业为什么能够做到？是因为日本人比中国 人厉害？东京建屋的效率为什么那么高？万科公司对比当时的自己，每个楼盘也许都要开会，但每个楼盘开的会不一样多，而且一忙就不开会了，不开会了，结果更忙了。后来 万科到美国标杆企业学习，学到一个重要的经验： “七对眼睛”。即把楼盘策划中非常复杂的一种会议——“综合可行 性分析会议” ，简化成为“七对眼睛”来各司其职，针对每个项目，标准化的开七个关键决策会，每个会议的产出、与 会人、议程非常明确，每个会议召开的时间先后关系、触发条件非常的明确。正是有了这种高质量的决策会议，才使得万科的项目成功率非常的高。下面我们以万科地产集团为例，介绍一下地产公司的会议体系管理。会议体系管理一般分为“战略类会议” “运营类会议” 、“标准化会议”三个层面。 一、战略会议体系房地产公司“战略会议”一般在每个季度 的第一个月集中召开， 一般包括 “财务状况总结与分析” 、“投融资状况总结与分析” 、“人力资源状况总结与分析” 、“年度目标及计划审视与调控” 、“经营情况分享” 、“市场发展、竞争情况、消费趋势及社会热点分析”等一系列会议，这些会 议的与会者一般由集团董事会成员， 集团总经理、 副总经理、总监、高级经理、信息中心经理，区域公司总经理以及由总经理选派的 1— 2 人，其他与研讨议题相关的指定人员参加。 战略会议的目的在于使管理团队成员具有良好的外部视角及长期策略性思考能力，增强集团对战略目标及其实现路径的持续控制和应变能力，增强下属各区域公司间横向沟通，促进管理团队成员间的知识共享。 1、财务状况总结与分析负责人：集团财务中心高级经理 会议议程： 对集团整体及各区域公司的营利、资产负债、现金流量、税收状况及报表风险进行报告、差异分析和前瞻预测。 2、投融资情况总结与分析 负责人：集团投融资管理中心高 级经理 会议议程： 对各区域公司项目进度计划和资金计划达成情况进行报告、差异分析和前瞻预测。 对集团整体奖金筹集、 运用情况及资金风险进行报告、 差异分析和前瞻预测。 3、人力资源状况总结与分析 负责人：集团人力资源总监会议议程： 对人员招聘、 变动及薪资福利情况进行报告、 分析和前瞻预测。 对员工能力和企业文化提升情况进行报告和分析。 4、年度目标及计划审视与调控 负责人：集团总经理 会议议程： 对集团整体及各区域公司的年度经营目标及计划实施进度 和效果进行综合分析，修正和调整年度目标及其达成计划， 部署下一阶段的行动重点。 5、经营情况分享 负责人： 区域公司总经理或相关副总、 部门经理 会议议程： 每次会议前，各地区公司从以下战略地图所描述的核心能力 领域中提出 1— 2 个专题进行深度分析并提交集团总经理审 核，最终由集团总经理确定会议研讨专题和主要发言人。研讨的专题既可以是解决特定问题的思路、方法和成功经验， 也可以是尚未得以很好解决的突出问题。 · 土地储备布局 · 客户特征分析 · 产品及其组合规划创新与研发管理创新 · 居住空间、工程质量、购房体验与居住体验客户敏感点 的挖掘和改进 · 建筑规划与成本特征的相关关系分析 · 采购议价和合同规划 · 品牌营销创新 · 项目进度管理 6、市场发展、 竞争情况、 消费趋势及社会热点分析  负责人： 集团总监、高级经理、区域公司总经理或相关副总、部门经 理 会议议程： 会议前，集团各管理部门及各地区公司均可从以下领域中提 出 1— 2 个专题进行深度分析并提交集团总经理审核，最终 由集团总经理确定会议研讨专题。 · 房地产相关法规政策解 读 · 区域市场经济发展动态 · 主要竞争对手及境外同业发展动态 · 行业融资发展动态 · 社会消费变化趋势 · 社会热点现象 二、运营会议体系“运营会议体系”是企业战略决策得以下达、集团运营管控、项目质量与健康的保证。运营会议体系一般包括以下会议。 ·1 、项目负责人双周例会 召集人：项目负责人