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正确处理多元化经营与核心竞争力 的关系 内容摘要：本文从多元化经营过程中遇 到的挫折出发引发对核心竞争力的思考， 指 出核心竞争力是企业获得和保持长期竞争 优势的源泉，也是企业多元化经营的先决条 件。另外多元化经营也是培养和维护企业核 心竞争力的重要手段， 关键是处理好二者关 系。 关键词：核心竞争力多元化经营资产 重组 多元化经营过程中的挫折引发对核心 竞争力的思考 多元化经营战略的提出 多元化经营，又被称之为多角化经营或 多样化经营，是在20世纪50年代由着名的 经营战略专家安所夫在“产品一市场战略 组合”中首先提出，指企业不只生产某一种 产品和不只提供某一种服务，而是同时生产 多种产品甚至跨行业经营。 多元化经营在20世纪60-70年代被美 国、日本和欧洲的许多大公司所采用，其影 响逐步扩大到世界各国， 并在实际运用中出 现了很多成功的案例，但进入 80年代后， 多元化经营被众多发展中国家纷纷效仿， 企 业因多角化经营而失败的例子却不断增多， 近年来的典型案例如韩国大宇集团和我国 的洛阳春都集团等，引发越来越多的人来反 思企业为什么要多元化经营，又为什么会遭 受失败。 多元化经营的原因及较难克服的障碍 企业进行多元化经营主要出于是以下 三方面原因： 分散投资，降低风险企业在利润变薄 和竞争日趋激烈的前提下， 就会考虑到将资 金投入另一个更有潜力的行业， 尽可能降低 经营的风险。但企业在采取多元化策略容易 造成资源的过度分散，甚至无法对项目或投 资企业进行有效监控和经营，反而会增加风 险。 为企业闲置资金找出路 对于资金雄厚 的企业，投资一些赢利性较好的项目未尝不 是一种好的选择。但多元化经营不仅需要投 入资金，还包括人才、技术和管理等所谓的 “一篮子”投资。如果企业的原有主营业务 在市场中还未形成一定规模， 则很可能会导 致企业既存的经营领域优势削弱，新进入的 产业也形成不了气候。 为扩大规模进行多元化的经营 20世纪 90年代以来尤其是入世后，国内部分企业为 了增强竞争能力，盲目发展大公司、大企业 集团而搞多元化经营， 有些企业干脆由政府 牵头搞“拉郎配”，结果可能使本来盈利、 有发展前途的企业走向失败之路。 以上分析只说明了多元化经营为何会 失败，但对于如何才能成功地进行多元化经 营却没有作出合理的解释。20世纪90年代， 运用企业核心竞争力理论探讨企业经营战 略成为新的潮流，越来越多的企业界和学术 界把目光转向如何用核心竞争力来解决多 元化经营难题。 核心竞争力是多元化经营的先决条件 核心竞争力的含义 核心竞争力(Core Competitive Power) 的英文原意是“核心能力或核心技术”， 这 一概念由美国着名管理学家普拉哈拉德和 哈默于1990年提出：核心竞争力是一种“组 织中的积累性学识，特别是关于如何协调不 同的生产技能和有机结合多种技术流派的 学识。”简单来说，核心竞争力就是企业 “偷不去、买不来、拆不开、带不走和流不 掉”的能力，其他企业很难模仿。 立足核心竞争力的多元化经营才能获 得成功 当企业的多元化经营建立在专业化发 展规模及其核心竞争力的基础上时， 就会充 分发挥企业现存及潜在的竞争优势， 推动企 业更快地发展。有学者对 1998年美国〈〈财 富》杂志公布的500家大企业中最大的200 家企业经营情况进行了统计，结果发现实行 单一产品经营策略的企业只有 14家，占全 部企业总数的7%绝大多数企业选择了多元 化经营。由此可以得出一个结论：当企业发 展到一定程度后，多元化经营是企业发展壮 大的主要策略。 另外，核心竞争力的强弱，还决定企业 的经营范围，特别是多元化经营的深度和广 度。如果一个企业拥有强大的核心竞争力， 那么它可以涉足较多的行业和领域， 如美国 GE公司在十几个行业中都取得了巨大成功 ； 如果一个企业拥有的核心竞争力较弱， 决定 了其多元化经营不宜太广。从一般规律看， 大公司的多样化经营是逐步由主导型一关 联型一非关联型的次序发展的，企业发展的 关联产品和服务越多，企业内部资源更能够 得到有效使用，企业的经济效益也就越好。 多元化经营的成败对核心竞争力有反 作用 多元化经营将极大影响企业的核心竞 争力 如果多元化经营战略成功了， 将会大大 提升企业的核心竞争力，促使企业继续维持 其竞争优势；如果多元化经营战略失败了， 不仅无益于企业核心竞争力的提升， 反而可 能使原有的核心竞争力下降，甚至丧失原有 的竞争优势。 多元化经营能够不断发现和完善企业 的核心竞争力 核心竞争力应理解为一个动态概念。 如: 科技进步、产业结构升级、产品生命周期以 及人们消费习惯的变迁等均可导致企业原 有核心产品能力或核心技术能力的衰退。 因 此企业也需要不断创新，走多元化道路，不 断发现和完善企业的核心