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现代企业供应链中的预算管理 供应链概念是在20世纪80年代末提出 的，近年来随着全球制造的出现，供应链在 制造业管理中得到普遍应用，已成为一种新 的管理模式。 供应链管理是通过前馈的信息流和反 馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、 分销商、零售商，直到最终用户连成一个整 体的结构模式。广义的供应链管理拆除了企 业的围墙，建立起一种跨企业的协作，以此 来追求和分享市场机会。通过Internet、电 子商务把过去分离的业务过程集成起来， 包 括原材料供应、外协加工和组装、生产制造、 销售分销与运输、批发、零售、仓储和客户 服务等，覆盖了从生产领域到流通领域的全 部业务过程。图示 供应链的目的是要使整个供应链产生 的价值最大，而供应链管理就是要通过对供 应链各组织之间信息流、物料流和资金流的 管理来获得最大的供应链盈利。“很少有商 家计划去失败，而许多失败的商家都是因为 没有计划。”预算作为管理层设定的对未来 一个时期的数量表述，可以促使计划的编制 和执行，促进组织内部的沟通与协调。预算 是保证企业沿着供应链的正确方向运行的 重要因素，在整个供应链的管理中也变得尤 为重要。它有助于管理当局表达使增值作业 最大和非增值作业最小的管理思想。预算能 使管理者着眼于未来，以前瞻性的视野让管 理者有更好的发展机会。 一、供应链中预算管理的特点 鉴于供应链企业网络化结构的广度与 特殊性，它的预算管理工作不同于传统企业： 传统企业的计划决策模式是集中式的决策， 而供应链管理的决策模式是分布式的群体 决策。供应链企业的预算管理有其自身的独 特之处。预算工作内部化。供应链是一个网 链结构，一个企业是一个节点。供应链上各 个节点企业都以使整条供应链价值最大化 为共同目标，它们应该对共同的任务有共同 的认识和了解，这必然促使它们要摒除企业 间的障碍，实行工作协调和并行化经营。供 应链企业的总预算也随之要内化到各个节 点企业，每个节点企业都可视为一个综合性 的责任中心，应扮演好自身在总预算中的角 色。这使得供应链企业的总预算比传统企业 的预算更为复杂，但却使各节点企业有了编 制与实施的动机与可能性。 预算工作同步化。供应链企业总预算 的信息是沿着供应链不同的节点方向传递 的。一个节点企业经营预算的大多数组成部 分都受到其他节点企业预算的影响， 因此需 要认真地制定一份时间表，确定各个节点企 业参与总预算编制的时间及每一节点企业 必须完成的时间段。只有供应链企业之间以 及企业内部各部门之间保持步调一致时， 供 应链的同步化才能实现。任何总预算都是建 立在劳务或商品的销售预测基础上的， 也就 是以销售收入预算作为起始点的。 各种各样 的信息被用于销售预测中，最后的预算包含 了来自许多不同渠道的信息。 预算编制方法一致性。为真正实现预 算工作的同步化，各节点企业编制预算的方 法应该是相对一致的，倘若某节点企业采用 静态预算方法，而其他企业采用了弹性预算 的方法，这使得该企业的预算会与其他企业 相冲突，甚至引起供应链上相关信息传递的 堵塞。供应链企业必须具有面对不确定性事 件不断修改的能力，上游企业的预算信息和 下游企业的预算信息都应作为编制预算的 依据，其目的在于保持在上下游企业间生产 活动的同步。 预算信息的共享与集成。 一个企业的 生产计划与库存控制不但要考虑该企业内 部的业务流程，更要从供应链的整体出发， 进行全面的优化控制， 跳出以某个企业物料 需求为中心的生产管理界限，以顾客化的需 求驱动顾客化的生产计划，获得敏捷的市场 响应能力。供应链管理的基本概念是建立在 这样一个合作信念之上的，即通过分享信息 和共同计划能使整体物流效率得到提高。 在 编制总预算时，企业要建立分布的、透明的 信息集成系统，采用并行化信息传递方式， 保持信息渠道的畅通和透明， 从而保证预算 工作的同步化。供应链管理环境下的预算制 定过程是纵向和横向信息的集成过程， 纵向 指供应链由下游向上游的信息集成， 横向指 生产同类或类似产品的企业之间的信息共 享。 二、预算编制的组织机构与流程 供应链管理环境下预算编制的组织机 构较为复杂，通常可在各节点企业的高层管 理者中抽取一定数量的成员组成预算协调 委员会来指导预算的编制工作。该委员会向 各节点企业建议该组织应遵循的总体指导 方针、预算程序和截止日期。预算协调委员 会可编制一份预算手册分发给各节点企业， 说明谁应对提供某种形式的信息负责、 何时 要求提供信息及应采取什么形式。预算委员 会通常可设置一从属委员会，由各节点企业 的主计长组成，其职责是仔细检查所提出的 预算，并为批准预算或必要的修改提供建议。 各节点企业是编制总预算的基层，也是预算 信息的来源与处理器。 供应链企业的总预算以销售部门的销 售收入预测为起点，采购部门与销售部