上海华普汽车制造有限公司竞争战略与管理提升咨询项目建议书－正略钧策20051011.ppt

竞争战略与管理提升咨询项目建议书 保密和版权声明 重要说明 目 录 上海华普汽车成立5年来，尚处于创业期，原来长期处于亏损，去年以来才开始有所起色 上海华普目前的主要产品有海域、海尚和海迅三个系列7款轿车，其中海域303销量占总销量的70%以上 上海华普目前在运作方面存在一定的问题：单一产品打天下，质量和售后服务有待提升 上海华普目前在人力资源管理方面存在瓶颈：人才队伍不能符合公司发展要求 上海华普在运作与人才方面的问题，导致华普难以实现既定目标，甚至存在一定的生存危机 为了让上海华普顺利度过创业期并生存下来，能得到长足的发展，正略钧策认为，华普目前最重要的是制定合适的竞争战略：针对特定市场主打1到2个系列产品，赚取足够生存下来的利润，图未来发展 同时制定与竞争战略匹配的职能战略和战略实施保障体系 通过本次咨询，正略钧策希望帮助上海华普实现以下目标： 目 录 在整个咨询项目中，正略钧策将集中开展战略与管理诊断、竞争战略规划、职能战略规划、战略实施保障体系四个方面的工作 第一阶段：战略与管理诊断 正略钧策将从轿车行业分析入手，对上海华普汽车的战略及其实施情况进行评估，同时应用企业价值链模型对上海华普进行全方位的管理诊断 第一步，进行轿车行业研究 正略钧策将对轿车行业所处的宏观环境进行分析，从政策、技术、社会等方面评估影响上海华普的外部环境条件 然后，对轿车企业的价值链进行分析，明确各环节在企业运营过程中的重要程度和利润贡献程度 对轿车的购买驱动因素进行分析，明确主要类别轿车的主要购买驱动因素 同时，对各轿车细分市场的销售趋势及其集中度进行分析 并对各类别轿车市场中较为成功的生产商的成功要素进行总结 结合企业价值链，各类轿车的购买驱动因素以及成功企业的主要成功因素，总结各类轿车市场的关键成功因素 第二步，进行战略评估 根据轿车行业研究的结论，对华普当前的公司整体定位，及其战略目标和实施效果进行评价 并分析华普目前的战略管理体系 第三步，进行管理诊断 正略钧策将应用企业价值链诊断模型对上海华普进行全面深入的管理诊断，找出关键问题 然后，将上海华普资源现状和期望值进行对比分析，找出两者之间的差距 根据重要性紧迫性（PQM）分析模型分析，确定了上海华普解决各项问题重要性和紧迫性 第二阶段：制定竞争战略规划 正略钧策将根据上海华普内外部分析，确定上海华普在轿车行业中的整体定位，然后确定产品以及区域竞争战略 通过内外部环境的分析，基于对上海华普所处环境以及行业未来发展趋势、公司自身竞争优势与劣势的了解，明确上海华普的公司整体定位 明确公司定位的基础上进一步明确公司的愿景、使命和战略方向，使之成为公司发展的动力源泉 在明确公司整体定位后，正略钧策将进行竞争战略规划，竞争战略的基础则是进行市场细分 以需求为基准的细分市场优于以简单人口特征为基准的细分市场 对各细分市场的购买驱动因素进行深入的分析，确定各细分市场主要的影响购买决策的购买驱动因素 根据公司的资源能力以及各细分市场的主要购买驱动因素，确定上海华普的目标市场 在明确了华普的目标市场后，根据该目标市场的主要购买驱动因素，进行针对性的产品开发，同时提升相应的能力 在明确了产品发展方向后，正略钧策将为华普制定产品的区域拓展规划。首先对各区域市场的销售结构进行分析，了解该区域的细分市场的竞争状况 同时，对该区域中细分市场上的前三名的核心竞争力，及其车型的主要特征 通过对各区域市场前景和市场竞争态势的分析，确定上海华普汽车的主打车型的进入区域的发展方向及先后顺序 最后，明确公司竞争战略主要目标体系 第三阶段：职能战略规划 根据公司竞争战略规划的要求，制定与之匹配的职能战略 各职能规划是公司竞争战略在各职能模块具体落实的体现，各职能规划主要明确各职能模块的重点工作内容、工作步骤以及要达到的目标 职能战略的重点工作内容来自为实现竞争战略的产品规划目标和区域市场规划目标，而必须达到的能力以及应采取的策略 职能战略的工作步骤则是根据重点工作的先后逻辑顺序，以及其他相关职能战略的进度进行适当的安排 职能战略的目标体系，则是根据竞争战略的目标，以及职能重点工作步骤，确定各年度的要达到的目标 第四阶段：战略实施保障体系 为了保障公司的竞争战略能够顺利落实，正略钧策还将为上海华普优化核心流程，制定中高层管理人员目标考核机制 流程优化常用方法 新产品研发程序示意 各部门在新产品研发中的角色 同时，正略钧策将从竞争战略出发，应用BSC方法，制定上海华普的中高层管理人员目标考核体系 正略钧策将本着“短期可操作，长期可拓展”的原则为上海华普中高层管理人员设计BSC中各维度的关键业绩指标（KPI） 其后，建立定量指标和定性指标的评判标准，并制定客观业绩类指标标准制定流程 最后，为了保障考核工作的顺利进行，正略钧策将为