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时间：2001年6月28日下午-晚上 地点：和君会议室 人员：包总、中青旅项目小成员六人 晚饭前： 首先从刘广明那里听到的，管理传统的旅游部门的办法，把他们作为利润中心，自负盈亏。我的概括就是以包代管。但也不能不管，管应收款，在此上是有力度的，有高压线，资本市场和领导力量在人事上有权力，谁触犯了高压线，必死无疑。稳固了现金流。旅游行业实际上从原来的制度上，战略上拓宽思路，把故事编好，做好增发。有了钱，再回过头来，整理产业，非大规模的整理，而是见利见效的累积，累积到一定程度，就翻牌了，成为一个是旅游业但又不完全是旅游业的大公司。 那天晚上，他们拿出的增发方案，那不是增发方案，只是几个项目的归类。他们也不知道项目具体怎么做。李总讲了五个方面，蒋建宁总结：这个方案要否定的。要做到三个兼顾和五个方面，按照这个原则做增发方案。张力军具体做。增发是立项的组成部分，李总承诺过的。他们不懂一卡通的意义。一卡通没有现金流，有的是战略层面的意义。他们只有做项目的概念。每一个项目都要做可行性研究报告，这个超出了张立军的能力，也超出了我们做咨询的范围。 我们给他写东西，他给蒋建宁，不会说是我们写的。 项目小组有问题，解决问题的办法应该把投资小组剔出。 我们现在的思路对写好诊断报告是没有问题的，不足的是我们掌握的资料还不充分。 理由是和君创业要培训。还有一个报告，参他们一本。报告递交前，要拿到高层讨论，承担最后的责任。你们认为这个办法能否行得通。 无法沟通，特别是对重大的问题。 晚饭后： 这个团队能够把这个事情轮圆了，把项目窜起来，张力军可以做到。但项目本身，内涵是什么，落到实处，短期到长期的回报是什么 整个管理涉及到旅游的销售采购运营按战略的要求进行管理.中青旅没有按产业提升的要求进行系统管理的功能,也未落实到具体的职能部门.在中青旅管理三层面：高层：资本运营形成的增量不能带动产业的升级；公司前后台：中层以包代管，无法渗透去做全国的资源整合；接待：以市场交易法则进行，按照惯例进行；收购的分子公司：也没有结合现在的经营和资本运作，背离未来的发展要求。等等这些，为战略的实施设置障碍，战略运行基础被现实的管理基础破坏了。资本运营即便成功也不可能实现增量发展带动存量。 且大部分的增量特征：一是远离传统产业，二是有兼并重组的特征。 增发项目也只能成为一个个投资收益项目，使资源整合成为一句空话。这一点在项目小组显得尤为重要，把项目局限在收益上，而非战略上，忽视了项目在价值链上产生效益的基本命题。可能伤害未来资源、信息的整合能力的提高。 应该弄清楚企业将来是什么样子，完成六大要素价值链的整合，基于此，形成投资力度和项目的内在联系。在这点上与对方小组产生巨大分歧。 基于以上分析，希望更多的部门参与项目，而非仅投资部门。 希望形成对融资方案的基本观点：盈利点在价值链上，而非在项目上。 写两个报告：１）诊断报告：框架性的东西，事实和数据为基础。 ２）增发方案： 写出来的东西要好看，合乎逻辑。 投资的基本原则: 注重收益的原则 短期效益与长期效益的结合 有利于系统发育的原则等 对投资机会的把握应做到“三个兼顾，五大方面”（蒋语） 青旅在线要寻求盈利，降低成本，选择客户，维持客户。建立数据库，提供各种资讯，可以节约市场调查费用 发卡，利用招商银行的网点，叠加资源，实现营业收入的增长。 主要投入在：１）数据库；２）各小区门店网点；３）手工链接，嫁接到小区； 定点培养机构和客户上网，通过发卡与客户建立关系，定向集聚客户，进行数据管理，实现网点的意义。 数字化营销的启发。通过区域营销模式，接到小区。把各种旅游要素装进去。然后回到管理是实现战略的关键环节上，以及理念的牵引作用。