如何管理班组长.pdfVIP

管理班组长的关键 培养有胜任力的班组长，需要注意三大管理要素或者说是三个非常重要的环节： 第一，班组长应该从 “要我干”变成 “我要干”。如果班组长的工作态度消极、被动， 就不能胜任此职位。班组长要有明确的目标和信心，要有积极的心态。 第二，上司是否为辅导班组长创造了条件。班组长每天需要使用管理知识，但他接受的 培训却很少、很不系统。企业缺少辅导班组长的中层干部，对班组长进行教练式领导。 第三，企业是否给班组长创造了生产、生活的良好条件和环境，是否存在 “当好+带好” 的环境氛围。 这些问题主要在于企业是否重视管理。对班组长进行培训的目的，就是从原来要求当好 班组长，化解成带好班组长的课题，即为他提供成长机会，让班组长在现场建功立业。 “带”字，首先强调了班组长的主动性和表率作用，还包含“带”的内容、方法和程序。 一、正确定位班组长的角色 培养员工是企业的重要责任之一。企业特别需要花费时间和精力培养自己的班组长，因 为班组长对于企业的发展和管理来说至关重要。 1.班组长的培养现状 班组长自身的问题 素质问题。这里的素质不仅指文化水平，更重要的是管理的潜质。 意愿问题。班组长是否把企业当做自己的根本，是否愿意与企业一同成长。 能力问题。班组长需要具备两大能力：现场管理能力和管人的能力。班组长要和人打交 道，要与上下级沟通，如果没有这两方面的能力，就无法胜任工作。 企业自身的原因 企业重视不够。从市场上各种培训课程来看，95%的培训课程都是面对老总、高管、总 经理等高层管理者，以及部分中层干部。企业对班组长的相关培训重视不够，措施落实不到 位。 缺少完整的思路。要把员工培养成优秀员工、班组长、中层干部、总经理，需要一套完 整的思路。目前，很多企业缺少完整的思路，更缺乏可行的办法。 2.班组长的双重身份 班组长处于兵头将尾的位置，具有“官”、“民”的双重身份： 官 班组长应该被纳入干部培养体系，每年制定一定的培训计划。企业如果对班组长没有要 求，就发展不起来。 民 之所以说班组长是民，是因为他 80%的时间都和普通员工在一起，企业甚至还有额外要 求，提出不仅 8 小时以内要管好，8 小时以外还要延伸。 班组长的特征：首先，班组长应该是优秀的员工，以身作则当典范，技术要过硬，能够 辅导其他员工；其次，班组长作为基层管理者，还要做好班组的人员管理和现场管理。对于 企业而言，要培养班组长，还要通过实践检验班组长的服务、注重的细节。 3.用系统方法解决“带”的问题 在此主要探讨企业怎样用人力资源的方法和工具解决班组长“带好”班组的问题。 严格选拔 很多领导对班组长职位的认识缺少严肃性，随意确定班组管理者。企业如果确定了班组 长，就要重视他，促使他与企业共同发展。 培训上岗 企业应该给班组长提供全面的晋升培训，培训的内容包括企业的传统文化、规章制度、 管理技巧、全方位的现场管理等。培训完之后，进行考核，合格者持证上岗。 企业的很多安全事故，主要是因为没有持证上岗造成的。如果企业对班组长的要求没有 标准，管理就一定是混乱的。 辅导班组长 企业要给班组长创造良好的成长环境，各级领导作为教练式领导，要具备随时辅导班组 长的能力，真正给班组长以辅导和帮助，把他真正变为能够胜任基层领导岗位的合格者。 企业的系统培训 企业要发展，就要从基层开始进行培训，要让班组长跟得上企业的发展。比如：企业的 质量管理由最粗放的经验管理过渡到 ISO9000，再到六西格码、QAC 活动等。企业每年要定 出战略主题，根据战略主题分解各个层次的培训，其中就应该包含班组长的培训。 让班组长在一线充分发挥作用 让班组长在一线充分发挥作用，提升班组管理和全体员工的水平，实现员工和班组长的 共同成长。 薪酬激励制度 企业要制定针对班组长的、完整的薪酬激励制度，在生活上关心班组长。 二、把班组长当骨干长期培养 企业要把班组长当骨干长期培养，需要注意以下方面： 1.严把选拔关，明确胜任条件 人力资源所讲的胜任力模型，是一个很好的工具，更加符合人的发展。同时，也要注意 员工的心态调整。 2.晋升培训与系统培