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组织行为与绩效管理 第 30 页 组织结构的灵魂是基于流程的管理，而管理流程中的职能部门 一般既是关键控制点，同时也是核心部门 ? 流程图： 是描述内部控制行 为的主要方法，是通过对经 营活动整个过程用图表形式 描述，并对关键控制点着重 说明的一个方法 ? 关键控制点： 指关键的内部 控制行为，保证这些内部控 制行为被持续正确采用，就 可以保证企业的内部控制目 标可以实现 ? 核心部门： 一般是流程中发 生动作最多的部门，是整个 流程的推动力，是整个流程 的控制或协调中心 部门一 核心部门 部门二 关键控制点 动作一 动作二 动作三 动作四 合格？ 是 否 动作五 流程三要素 ? 任务流向： 指明任务的传递方向和次序 ? 任务信号： 指明任务交接标准与过程 ? 推动力量： 指明流程内在协调与控制机制 组织行为与绩效管理 第 31 页 流程描述举例：主要管理流程分别由不同部门担任主要协调人 主协调部门 企管部 人力资源部 财务部 技术开发部 流程内容说明 组织事业部、职能部门编写工作年度与月度计划 ；组织确定事业部考核指标（高层计划与指标由 总经理负责组织） 组织制定职能部门考核指标，并组织公司高层、 事业部领导班子、职能部门全体的考核实施（事 业部中层以下考核由事业部内部组织） 组织营运资金来源，贷款管理、监督事业部的应 收帐款和存货管理，通过生产、采购、销售和管 理费用预算控制现金支出，集中分配资金使用 组织新产品开发、技术改造的立项、调研、申报 、实验和工程建设、验收、鉴定 主要管理流程名称 经营计划管理流程 绩效考核流程 营运资金管理流程 开发项目管理流程 组织行为与绩效管理 第 32 页 关键控制点和核心部门对推动力量的要求 任务流向 交接信号 任务推动力量 关键 控制 点 核心 部门 ?决定流 程走向 ?反复过 多会影响 流程效率 ?一般不 决定流程 走向，但 影响流程 效率 ?要求信 号清楚准 确，明确 指明任务 合格的标 准 ?获得多 方信号 ?信息不 足时应主 动了解情 况，掌握 ? 应拥有足够大的力量影响流程的走向： - 在工作达到要求时保证及时交接给下一个的环节； - 在上一个环节工作没有达到要求时拒绝接受交接； ? 应拥有足够大的力量推动任务在流程中流动： - 与流程中多个环节有任务联系，一旦变化将影响 多个环节的任务进程 - 有能力协调流程中其他环节之间的任务阻塞 组织行为与绩效管理 第 33 页 根据实际情况向流程关键控制点和核心部门授权 授权类别 任务决定权 考核奖惩权 人事任免权 办公支出权 授权目的 保证部门在流程中具有 足够的推动能力 保证提高内部效率要求 授权说明 ?有权提出工作标准、时限、 责任人 ?有权决定任务是否达标，并 反馈或报告 授权程度描述 ?在职能部门能力 达到要求时分别充 分授予 ? 有权给出考评意见 ? 有权根据考评奖罚 ? 直接任免权 ? 任免建议权 ? 有权决定部门内部各项开 支 ?在建立系统考核 体系后分别充分授 予 ?暂时不具备分别 授予的条件 ?或集中授予人力 资源部 ?在预算保证下充 分分别授予 组织行为与绩效管理 第 34 页 向部门经理授予的奖惩权和人事权的监督流程，人力资源部 起到监督复核作用，保证公司下放的权利充分使用但不滥用 绩效考评 部门经理 人力资源部 部门员工 批评、奖励、罚款、书面检查 总经理 结果通知 结果报告 综合审核 分别给出考评意见 给出处理意见 复议 申请 授权监督模式 晋升、降级、调任、辞退 组织行为与绩效管理 第 35 页 控制与协调是相互依赖的两个方面，需要根据需要选择重点 管理层 管理层 市场部 销售部 财务部 控制 当组织结构能够保证销售过程中各部门间 协调关系时，管理层工作主要控制各部门 协作流程 市场部 销售部 财务部 协调 当组织结构能够保证销售过程中各部门间 存在控制关系时，管理层工作主要协调各 部门关系 组织行为与绩效管理 2003 年 1 月 24 日 林海峰 组织行为与绩效管理 第 1 页 我们的组织是解决问题型的？还是计划型的？ P1 ：优化组织结构 P2 ：明确各部门职责 P3 ：完善各部门内部管理流程 P4 ：建立人力资源部 P5 ：完善绩效考评与薪酬体系 P6 ：确定部门沟通流程 P7 ：确定部门间控制与协调机制 P8 ：人员招聘 P9 ：确定授权机制 问题优先排序法 PQM 模型 最紧要 最不紧要 最 重 要 最 不 重 要 4 3 2 1 E D C B A P1 P2 P3 P5 P4 P6 P7 P8 P9 5 手 忙 脚 乱 有条不紊 组织行为与绩效管理 第 2 页 制约企业管理水平提高的主要因素是观念的落后，而提高效 率的措施应主要从四个方面入手 ? 管理的本质是什么 ? 思想观念、科学与变