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精细化管理中的专业化问题 对于中国企业来说，多元化是陷阱而不是馅饼。只有 专业化，企业才可以集中最有效 的资源，打造自己的核心竞争力，而没有核心竞争力的企业，必将被市场淘汰。 汪中求： 2004 年 1 月，推出《细节决定成败》一书，提出了“精细化管理时代， 细节决定成败” 的理念， 被誉为 “扎在当今社会浮躁病穴上的一根银针” 该书销量超过 100 万册，被中国书刊发行协会评为全国“优秀畅销书” ，他本人也被第二届中国职业经理人年会评为 “ 2004 年度中国十大优秀管理培训师”。 现任北京博士德文化发展有限公司首席管理顾问、北京汪中求细节管理咨询有限公司首席咨询师。 NO : 1 非专业化的五大特征 资源是有限的，所以才需要管理，如果资源是无限的， 那就不需要管理了。管理之目的在于使有限的资源发挥最大 的效能。 我们知道，在同等条件下，要想把事情做得精，必须投 入更多的时间、更多的人力和物力，这就决定了我们必须把 有限的资源投入到最能产生效益的事情上去。有一年的高考 作文题：“与其多挖井而不及泉，不如深挖一井” ，准确到位地描述了把有限资源集中投入的思想。这同军事上集中优势 兵力、各个歼灭敌人是一样的道理。所以，把这种原理运用到企业上，就是我们的企业必须要走专业化的发展道路。 国务院发展研究中心研究员、著名经济学家吴敬琏教授两次深入浙江宁波进行考察之后，曾指出民营经济应该走“精细化”发展的路子，具体表现在专业化、归核化和国际化。其中，专业化发展是精细化发展的前提，而专业化必须要做到企业内部的产业专业化、管理专业化和资本专业化。 产业专业化是指在单一或主要产业内要做到又红又专，在消费者面前要红，就必须在产品上专，从工艺设计、核心 技术乃至服务体系上， 都要紧紧依靠围绕着 “专”字做文章。管理的专业化则主要表现在通过职业经理人的方式，来组建 高效管理的团队。在资本的专业化方面，由于民营企业本身的发展限制，在资金、人才等资本相对贫乏的情况下，应该集中有限的资本优势，专攻某一产品的特定区域市场。 归核化发展其实就是集中资本、技术和管理优势，实现专业化从而步入精细化发展的根本。 专业化是精细化的途径，做专才能做精。而要实行专业化，就要求着眼于长远发展。粗放式经营的企业，大都力求 短期效益，期望通过广告轰炸或其它一些所谓的“绝招” ， 使企业一夜暴富，而不愿意在管理上下功夫，做长期的耐心 细致的工作。现在一些企业大打价格战，实在是一种在缺乏 品牌效应情况下的一种无奈的选择。与此相应，那些企图采 取广告战、价格战等方式寻求企业的发展突破，是粗放式管 理的一种表现形式。这些企业不努力于挖掘企业内部的潜力， 是难以持久的。 中国企业在非专业化方面往往表现出以下现象： 一是企业本来就小，动辄号称“集团” ，笔者就曾见过 位员工的企业集团，七八个人，就一路“总裁”地叫唤得更多； 二是有些上市公司，总经理都说不清自己的企业核心产业是什么； 三是产品结构复杂，对主产品定位心中无数，生产集中度低，造成生产线效率低，原材料、辅料供应链复杂，库存管理难度极大； 四是企业规模小，却要做全国市场，没有占有率，营销费用过大，销售效率低； 五是所有关联、配套部分都想自己做，恨不能不让旁人赚走一分钱，做方便面了做面桶，做了面桶做包装纸，做了纸后做印刷，不晓得还做不做油墨和印刷机械。 凡此种种，既是一种浮躁，更是一种不自信。根本原因是不知道自己该做什么，能做什么，能做好什么。 NO : 2 多数中国企业不适合多元化 在中国企业界，多元化和专业化的争论从来没有停止过， 原因在于在中国的市场成长期为企业创造了太多的成长机 会，这些机会只要你抓住其中一个，那么你就可以有增长， 就可以有利润。正如张维迎教授所言： “过去，中国的企业 家找到一个洞钻进去，坐在那儿，就成了菩萨。未来，所有 的洞都被人家填满了，你要在人家那里戳一个洞然后坐进去， 看看你能不能成为菩萨。 ” 多元化是一种选择，但有前提条件，在专业领域里形成 了核心竞争力并在相应领域里占居垄断地位的时候，才可以 向多元化发展。 但是，现在一些企业实行多元化，是企业在缺乏核心竞 争力的时候一种无奈的选择，也是一种不自信的表现。 多元化作为重要的经营战略之一， 20 世纪 60、 70 年代 曾被西方的大企业广泛采用，有很多成功的案例。但多元化 经营必须具备一些必要的前提条件，比如，只有当本业吸纳 不了剩余的资本时，企业才有资格考虑多元化的问题；是否 实行多元化，还要分析企业在进入一个新行业时有没有必要 的技术、管理和销售能力，因为在不同的行业里这三个要素 是不同的。同时，自 20 世纪 80 年代末期，世界范围内出现 了企业回归主业、突出核心能力的趋势。 我们认为，绝大多数的中国企业不适合搞多元化战略。现在中国的