“第五季———健力宝市场营销案例(doc5页).docx

“第五季” 健力寶市場營銷案例 据中国饮料工业协会统计资料，2000年中国饮料工业的饮料总产量 1491万吨，比上年增长25.7%，饮料业连续保持了 21年快速增长的 势头。健力宝品牌自从1984年创办以来，就一直与体育、运动、全 民健身、中国人走向世界、国家繁荣富强等联系在一起。提起健力宝 这个品牌，不少中国人都对它有着很深的感情 这是中国人自己 的知名品牌，而且有着很长一段时间的辉煌。但是，在潮流和时尚不 断变换的今天，健力宝渐渐被遗忘了，在两乐 （编者注：可口可乐、 百事可乐简称两乐）文化的影响下，很多年轻人根本就不知道健力宝 曾经被称为“中国魔水”，昔日辉煌的健力宝，节节败退，慢慢从一 线城市里被挤了出来，仅在二三线城市和农村固守有限的尊严。关心 健力宝的人们无不叹息：健力宝怎么了？ 健力宝的衰落原因不是一两句话就可以解释清楚的 ，其中有企业 内部管理问题，更有品牌老化的问题。在认真分析了存在的诸多问题 后，健力宝又重返市场。2002年5月，健力宝集团推出了“第五季” 果汁饮料，之后又力邀日本当红明星滨崎步为品牌做形象代言人，领 导多品种产品上市，这些产品包括果汁、茶、水和 VC碳酸饮料等四 大系列三十多种产品。显然，此次健力宝入市，动作之大绝对非同寻 常，本期案例归纳分析了健力宝新的营销攻略。请看本期健力宝市场 营销案例。 背景 ★九十年代中期，随着沿海省份各种专业及农贸市场的兴起，个 体私营的批发商 （俗称大户 ）以其灵活多变的机制优势把国营糖酒系 统和供销社二三级批发系统原有的渠道网络冲得七零八落 ，中国农村 城镇市场出现了大变局，大户成为各个厂商相互争夺的重要资源。据 说，那时山东滕州一个健力宝的大户一年就可以做到上亿元的销售 额，“大户”的威力可见一斑。 但到了九十年代后期，通路竞争日趋激烈，零售业态不断变化。 “坐批衰落，行批崛起”，厂家主动服务于商场和小店，尤其是城市 通路开始向终端掌控型转变，大户制宣告衰落。健力宝也正是在这个 时期，无论从产品组合还是通路维新方面都停滞不前，变成了迟钝的 “恐龙”，最终走向市场衰竭。 ★2002年初，张海入主健力宝，并随即开展了体制改革。体制 的转变给一直受到体制和观念制约的健力宝带来了新的发展机遇 。第 五季的推出，健力宝品牌的重塑，都是健力宝新生的佐证。但是，新 时代面临新问题，随着中国加入世贸组织，竞争将更加严酷，面对以 两乐为代表的国际饮料企业在品牌和渠道速度极快的更新 。健力宝必 须开始重新打造品牌文化和建立更加具有竞争力的渠道通路 ，实现利 润的最大化。 策略 ★健力宝认为，两乐是健力宝的主要竞争对手，他们根据专家综 合市场情况分析，由于两乐品牌实力强大和多年市场经验的积累，目 前的发展趋势是“企图直接掌控终端，缩短渠道，进行渠道扁平化进 程”，虽然目前在一些地区还不能完全摒除经销商，但经销商的利润 已经很薄。 “两乐”在全国设置了铺天盖地的营业所 ，目的是为今后直接掌 控终端作准备，虽然营业所营业成本很高，但两乐似乎并不在意。营 业所同经销商的合作，似乎也是暂时“利用”性的，很多区域经销商 都很清楚，“两乐”最后终将把他们踢出去。这样的结果就是经销商 与“两乐”的对立情绪 。“两乐”无法利用当地大经销商的整合性资 源，经销商们普遍认为，“两乐”在他们的经营中仅仅是必须性产 品，但不是获利性产品 ，完全属于一种被动式经营 ，一旦出现替代品， 追逐利润的经销商们就会迅速改换产品品牌。 ★尤其是在 1995、1996 年，两乐的终端市场基本上占据 60%到 80%的总销售额，经销商的份额急剧萎缩，很多业内人士包括两乐的 高管，都推断营销渠道扁平化将是中国饮料营销的必由之路。但是， 将近二十年的营销经验证明，中国经销商、批发商的通路在目前短时 间内不可能被取消 ，他们拥有很多的自身优势 ，而且，中国市场的“净 化”也是需要一个漫长的过程的。 ★自从去年健力宝领导团队重建以后 ，曾经效力可口可乐的蒋兴 洲入主健力宝担任营销总监 ，他采取了与“两乐”完全两样的营销思 路：扩大经销商的力量，发力于渠道建设。 健力宝出台的合作伙伴制是在两乐、包括康师傅、统一甚至还有 宝洁等快速消费品的营销模式基础上建立起来的 ，它整合了现有的经 销商的资源，也正视了这个资源的存在价值。健力宝从去年开始，从 合作规模，合作态度，渠道控制，资金实力，甚至配合能力等方面综 合考核了健力宝原有的通路经销商，同时发展了一批新的通路经销 商，在一年时间内，健力宝已经从 300多家发展到现在将近 1000 家 的合作伙伴商。 ★2002年 3月，上任仅仅两个月的张海便启动了他的第一个冒 险行动，一举炒掉了原有的 80%以上的销售人员，同时新招募了两千 多名销售员 ，进行封闭培训 ，开始全新的通路建设和