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{营销策略培训}中国区首 席执行官肯迈高启动直复 营销 TNT 中国区首席执行官肯·迈高：启动直复营销 初到上海时，TNT 中国区首席执行官肯·迈高着实被吓了一跳。那天，他打车外出 办事，过马路时出租车差点与一辆疾驰的大巴相撞，这令他心有余悸。 开车不能太激进，那样会有危险，但做企业就未必。在中国这个急速发展的市 场上，保守是行不通的，有时候需要激进一点。这是他深刻的体会。 肯·迈高几乎每天都是最早来公司上班的人。清晨 7 点，他就出现在自己位于来 福士广场 45 楼的办公室里。从窗口向外远眺，晨曦下的外滩、陆家嘴和黄浦江 显得格外宁静。 作为 TNT 中国区的首席执行官，肯·迈高深知，在中国这个物流业正高速发展且 竞争白热化的市场，TNT 在中国市场攻城略地势必不会轻松惬意，市场的纷繁变 化绝不像窗外的风景那样一览无余、容易把握。 更快的奔跑，更便捷的跑道 18 个月前，肯·迈高就任 TNT 中国区首席执行官，甫 一上任就站在了风口浪尖。 摆在他面前的是一个几乎被三大快递公司瓜分殆尽的物流市场，TNT 处于落后的 位置。 近 6 年来，TNT 虽然在中国市场保持着年均23%的收入增长和 30%的业务增长，但 其全球竞争对手 UPS 、DHL 、FedEx 却有着更令人称道的表现：UPS 在中国的业务 增长速度已连续数年保持在 35%以上，UPS 宣布，在2005 年底之前，将获得中国 最大和最重要商业中心城市的国际快递业务的直接掌控权，进而可为内地 200 多 个城市直接提供国际快递业务。 DHL 作为首家进入中国市场的专业快递公司，年均增长率更是高达 40% ，在中国 的市场占有率已达 36% 。 这是一场马拉松赛而不是百米短跑。肯·迈高如是说。在他眼里，竞争才刚刚 开始。当然，马拉松赛绝不意味着 TNT 可以悠哉悠哉地发展，对于一个起跑晚的 人来说，想要取胜，无非两条路：更快地奔跑，或者寻找一条更便捷的跑道。 去年 9 月，TNT 中国总部从北京移师上海，将旗下的快递、物流、直邮业务统一 管理并提供整体服务。肯·迈高说，中国是一个独特的市场，所以要采取独特的 方式、独特的发展策略，让TNT 的步子再大一些，再快一些。 由于中国的物流和快递市场尚未完全对外开放，进入中国的国际物流和快递企业 必须通过与国内企业合作，才能渐进式地在中国内地开展业务。国际快递巨头在 中国的各项业务之间相对独立的局面由此形成。但随着中国市场对外开放的力度 加大与市场竞争激烈程度的增加，每一家快递巨头都在寻找自己的生存之道。 如今，DHL 和 FedEx 都充分借力中外运和大田开拓中国市场，UPS 仍然与中外运 共同拥有合资公司，他们正忙于增加航线、设立枢纽、准备单飞。虽然刚进入中 国时，TNT 也与他们一样，以快递为主要业务，但随着 TNT 中国总部的搬迁与肯·迈 高的到来，TNT 中国似乎正着力于由单纯的快递服务商向整体的物流提供商的角 色转变，避免与前三者正面交锋，开拓新的业务。 在全球领域，TNT 的利润有三大来源：物流、快递与直邮。在中国，这三块业务 还处在起步阶段，物流为主，快递其次，直邮最少。 肯·迈高告诉《每日经济新闻》，他领导下的 TNT 中国总部，首次将快递、物流和 直邮服务三大核心业务整合在一起，并通过同一个组织架构进行管理，以便向客 户提供综合服务，这与 TNT 整个集团的管理模式有所不同，也迥异于竞争对手。 布局汽车物流在物流领域，汽车物流正成为 TNT 中国谋篇布局的重要武器。中 国汽车市场可能达到 1000 万辆以上，TNT 绝不能错过这个机会。肯·迈高说。 早在一年半前，TNT 与合作了 15 年之久的中国外运股份有限公司分手，选择名不 见经传的超马赫国际运输代理有限公司作为总代理时，就为TNT 进军中国汽车物 流业埋下伏笔。 在未来 5 年中，TNT 将在汽车物流方面力图有所作为。这一战略始于 2002 年， TNT 与上海汽车工业销售总公司成立了中国最大的汽车物流合资公司安吉天 地汽车物流公司，TNT 俨然成为中国最大的汽车物流供应商之一。肯·迈高预计， 到 2010 年时，TNT 的运输车可以增加到 2400 辆，在华的分支机构将增加到 100 余家，可以为中国 1000 多个城市提供快递、物流、直邮的整合服务。 与 FedEx 、UPS 不同，TNT 走的整合道路在业内褒贬不一。有人说，TNT 一开始走 对了路子，但看到竞争对手发展后，就开始着急，走了冒进的道路，出现了偏差； 有人说，TNT 没有发挥自己最大的优势以及核心的东西，反