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股权激励计划如何确定激励对象 股权激励作为一种重要的利益分配机制， 其中的 “定人 ”即确定激励对象往往是一个非常 敏感的问题。被划入 “圈子 ”的人往往感受到被认可，能产生激励作用 ;而没有被划入 “圈子 ” 的人，尤其是处于圈子边缘的人，往往会产生负面情绪，既影响心情也影响工作。 上元人力资格：公司在推行股权激励计划中，应遵循以下几个原则来确定激励对象。 上元人力资格 一、划分标准的刚性原则 鉴于价值评估难以做到精确， 在实际操作过程中， 实施股权激励的企业往往需要确定多 个刚性标准来对人员进行划分。 那么，这个标准怎么来定就涉及大家的切身利益问题， 我们 认为较常出现的问题是标准有二义性，不够明确，从不同的角度有不同的理解。比如， “认 同公司价值观 ”就是一个必要的但不刚性的标准，我们难以获得全面的例证来说明激励对象 都认同公司价值观， 更难获得例证来证明其他人不认同公司价值观， 并且不认同公司价值观 几乎是一个很严重的 “政治性 ”问题。再如， “担任团队负责人 ”也是一个带有二义性的标准，总经理是团队负责人，部门经理也是，项目经理在项目存续期间也是。那么极端的情况是， 项目经理 A 由于项目刚结项不符合这个标准，而项目经理 B 由于项目还在存续期间就符合 这个标准。 如果项目经理 A 在能力、 贡献方面都超过项目经理 B，则会导致项目经理 A 不服 气，甚至受伤害，认为公司制定的规则不公平。 上元人力资格： 在实践中，有一些标准是刚性的， 只要标准确定下来， 可否划入激励对 象范围便一目了然。比如，司龄 3 年(含 )以上，离退休返聘人员不是激励对象，公司现有股东不是激励对象等。 这些都是刚性标准， 不会有二义性。 如果公司能够建立明确的职位体系和任职资格体系，也可将标准确定为职级多少级及以上人员。 二、价值原则 这里的 “价值 ”是指激励对象对公司的价值，既包括过去的价值，也包括未来的价值，并 且后者所占权重更大一些。 基于价值原则是由股权激励目的决定的。 以下是某企业确定的股权激励目的。 (1)进一步完善公司治理结构，建立、健全公司长效激励机制。 (2)吸引和留住优秀人才，建立和完善股东与核心骨干员工之间的利益共享机制。 (3)为有潜力、有志向的年轻员工提供更好的发展机会和更大的发展空间，逐步实现奋发向上、人才辈出的景象。 (4)有效地将股东利益、公司利益和经营者个人利益结合在一起，激励与约束并重，提升企业 “软实力 ”，促进愿景目标的实现，并给公司、股东、核心骨干员工带来更高效、更持久的回报。 上元人力资格： 企业推进股权激励的目的， 不仅仅是授予激励对象更高的回报。 给予激 励对象更高回报的目的是进一步调动他们的积极性， 激发他们的潜能， 从而创造更好的业绩，给公司、股东带来更高、更持久的价值，从而实现激励对象、企业、股东三方的价值共赢。 要真正评估激励对象的价值， 可以从两个角度入手： 一是业绩考评， 这是对结果进行评 估，以结果为导向， 这是一种很有说服力的价值评估办法。二是岗位评估， 这是对岗位价值 的评估。岗位评估是对企业各个岗位的相对价值进行衡量的过程。 在岗位评估过程中， 首先， 应根据预先确定的评估标准，对评估要素进行赋值 ;其次，以评估要素对岗位进行评定、估值; 最后，得出各岗位价值。 三、未来人员规划原则 公司推行的股权激励计划往往不是一次性的， 不是说赶上了就有、 没赶上就没有。 一般 来说， 股东应同时考虑当下和未来 3～ 5 年的激励计划。 在确立激励对象时， 也要有前瞻性， 应依据公司经营发展规划，明确未来 3～5 年的人员规划，并为未来人员规划中可能新进的 激励对象预留激励股份。比如，假如未来 3～ 5 年公司营业收入翻一倍，人员增长 500 人， 将新设 “战略发展中心 ”和“投融资中心 ”，预计新增符合现有激励对象标准的人员将有 20 人。 那么现在就应做好这 20 人进入激励对象范围的准备，并为这 20 人预留必要的激励股份。 上市公司中也有类似的规定，比如 “上市公司在推出股权激励计划时，可以设置预留权 益，预留比例不得超过本次股权激励计划拟授予权益数量的 20%”。不过由于上市公司的特 殊性，要求 “上市公司应当在股权激励计划经股东大会审议通过后 12 个月内明确预留权益的 授予对象 ;超过 12 个月未明确激励对象的，预留权益失效 ”。而非上市公司在这一方面的规 定就非常灵活， 在推进股权激励计划时， 就可以考虑更长期的人员需求， 也能更方便地追加 激励对象和激励股份，再一次实施股权激励计划。 小草急急忙忙的返青依旧；细雨迷迷濛濛的飘洒依旧。 盈盈月下来，照亮你的山歌依旧；灿灿星升起，白杨树绿影婆娑依旧。 好风似水，不惊你安眠依旧；鸟儿呢哝，爱的春天依旧。