张高睿团队沟通与激励艺术学员版.pptVIP

领导者常用的激励方法 恐惧激励法 诱因激励法 人性激励法 惩戒 使命感 责骂恐吓 被肯定 降级降薪 自信自尊 革职 责任意识 削权 挑战性环境 冰冻不重用 荣誉 加薪 奖金 红利 特别津贴 奖励性福利 分红入股 激励三步曲 留意征兆 追查原因 采取行动 员工需要激励时的信号 ? 症状 1 —— 需要付出额外努力的时候表现出不合作 ? 症状 2 —— 不愿自动做额外的工作 ? 症状 3 —— 迟到、早退或旷工，而没有令人满意的解释 ? 症状 4 —— 午餐时间拖长，尽量逃避工作 ? 症状 5 —— 不能按时完成工作 ? 症状 6 —— 不能达到要求的标准 ? 症状 7 —— 常抱怨鸡毛蒜皮的琐事 ? 症状 8 —— 工作出问题时尽埋怨别人 ? 症状 9 —— 拒绝服从指示 目录 第一单元：经理人管理责任认知 第二单元：企业发展与员工激励 第三单元：经理人如何高效沟通 第四单元：不同类型的高效沟通 35 为了设定的 目标 ，把 信息 ， 思想 和 情感 在个人或群体间传 递， 达成共同协议 并 行动 的过程。 有效沟通的定义 存款 取款 结余 情感帐户对帐单 xxxxx 人际关系通过在情感帐户不断存款来建立高度信任 有效的沟通建立在信任基础上 编码 解码 信息 解码 编码 反馈 特定 信息 “理解”了 的信息 干扰 发 送 者 接 收 者 沟通过程及障碍 我所知道的 我所想说的 我所说的 他所听到的 他所理解的 他所接受的 他所记 住的 他所想听的 100% 90% 70% 40% 10-30% 而且他还会向别人转述…... 沟通漏斗导致了信息的失真 态度 技巧 氛围 有效沟通关键是态度 渠道 工具 ? 有效果比有道理更重要 ? 沟通效果取决于对方的回应 ? 动机情绪总没有错，只是行为没有效果 有效沟通的三大信念 四、驾驭你的肢体语言 70 % 7% 55% 38% 声音 内容 肢体 声音 有效沟通三要素 聆听 发问 回应 有效沟通的三大能力 公开 盲点 隐私 隐藏 他人知道 关于我的事情 他人不知道 关于我的事情 我知道 关于我的事情 我不知道 关于我的事情 聆听目的 同理听 注意听 选择听 假装听 忽视听 聆听的五个层次 LOGO 团队沟通 与 激励艺术 主讲：张高睿 目录 第一单元：经理人管理责任认知 第二单元：企业发展与员工激励 第三单元：经理人如何高效沟通 第四单元：不同类型的高效沟通 管理的定义 管理 是通过 计划、组织、领导、控制 等环节来协调 人力、物力、财力 等资源， 以期有效地达成组织目标的过程。 管理就是“通过他人之力将事情一一完成”。 （你自己把事情完成，那只是个技术员；当 你通过别人的力量完成工作时，你才是个管 理者） —— 劳伦斯?艾坡里（美国管理协会会长） 管理的五项职能 计划 组织 人事 领导 控制 确定目标 制定战略 细化目标 逐步实施 决定需要 做什么， 怎么做， 由谁去做 获得人力资 源，激励员 工，控制绩 效，开发员 工潜能 指导和激 励所有参 与者以及 解决冲突 对活动进 行控制以 确保其按 计划完成 指令型 合作型 教练型 授权型 管理风格认知 高 能 力 低意愿 管理模型 低 能 力 高意愿 授权 教练 指令 合作 现代企业管理的演变 与他人关系 焦点 成果 管理者 监督与控制 自身 让自己获得成果 领导者 信任与合作 自身 让团队获得成果 教练 支持与协助 他人 让他人获得成果 高 品 质 承诺与学习 全面品质管理 （ TQM ） 70 年代 80-90 年代 90 年代末期 创造新知识 激励与激发 教 练 （ Coaching ） 管理趋势 标准化 命令与控制 目标管理 （ MBO ） 教练型领导 通过有效对话，引发员工的 智慧 ，激发员工 醒觉性 与 尽责感 ，从而快速提 升 员工绩效 的管理技术。 ? 指挥 ? 命令 ? 控制 ? 引发 ? 支持 ? 协助 管理方式 传统管理者与教练式管理区别 ? 顾问 提供答案 ? 教练 有效对话 引发思考 自找答案 管理身份 传统管理者与教练式管理区别 ( 续 ) ? P （计划） ? D （执行） ? C （检查） ? A （调整） ? 以成果为 导向的价 值管理模 式 管理流程 传统管理者与教练式管理区别 ( 续 ) 比较 管理者 教练 分别 给 取 焦点 答问题 问问题 方式 寻找 探索 作用 提供答案 引发对方发现 答案 职责 监控 / 监管 引发 / 支持 传统管理者 vs 教练型领导 教 练 下属 信 任 平 等 支 持 互 动 教练型领导与下属关系 重新定位自己 ? 从自己承担责任—转型为—赋予员工职责 ? 从埋头苦干—转型为—动员他人实现自己的想法 ? 从独善其身—转型为—引导员工负责任 目录 第一单元：经理