工程咨询公司公司事业部绩效管理办法 模版.docx

PAGE 2 公司事业部绩效管理办法（试行稿） 公司事业部绩效管理办法（试 行稿） JKEC/C1 - 2013 - 管理 - 01 6 PAGE 2 公司事业部绩效管理办法 （试行稿） 第一章 事业部绩效管理体系综述 目的 为提高工程咨询有限公司（以下简称公司）管理水平，以公司战略为导向，将公司战 略目标层层分解和贯彻，通过客观、公正地评价事业部团队与员工绩效，使公司对员工的使用、奖 惩、异动、教育培训及员工职业生涯规划有所依据，并为公司制定相关政策提供信息，促进公司各 项工作的开展，确保公司总体目标的实现，特制定本办法。 适用范围 本办法适用于公司所属事业部管理班子、项目部员工（试用期或考核周期内请假超过30天的员 工除外）。子公司可参照执行。 基本概念 绩效与绩效管理的涵义 绩效（Performance），是指组织和其子系统（部门、流程、工作团队和员工个人）的工作表现 和业务成果。 绩效管理（Performance Management）是将组织战略转化为组织目标并落实到个人行动的过程， 同时也是对绩效结果进行评价和反馈的过程。 绩效管理的目的，通过目标设定、绩效辅导和跟进、绩效评估、奖惩激励等一系列活动，来提 升员工的工作效率，从而提升组织的整体绩效。 绩效管理体系的构成 绩效管理体系是一个连续的闭环系统，包括四大步骤：绩效指标制定、绩效评估过程、绩效反 馈沟通、绩效结果运用。如下图所示： 图 1.1 绩效管理四基石模型 绩效指标制定 是在明确公司整体战略的基础下，把公司目标分解至各事业部、子公司、部门及个人，并以绩 效合约的形式确定下来，同时明确目标监控的时间和方式。 绩效评估过程涵盖在绩效目标达成过程中的定期监控以及绩效周期结束时的最终评估。过程中的绩效评价关 注的是从绩效目标设定之后到目标达成之前的这段过程，各级管理者需要监控绩效结果的完成情况， 视具体情况调整工作安排，并帮助员工更好地开展工作并达成绩效目标。绩效周期结束时的绩效评 估关注的是通过对实际实现业绩与目标业绩的比较和分析，对当年度绩效完成情况进行整体评价。 绩效反馈沟通 每年度绩效评估结果确定后，直接上级和员工就其绩效评估结果进行反馈沟通，并与员工探讨 进一步提升绩效的方法，向员工提供绩效改进建议。 绩效结果应用 是基于绩效评估的结果，对员工的薪酬福利、职务安排、培训计划与绩效改进计划进行相应地 调整、明确个人绩效回报形式的过程。 四、核心原则 绩效指标设计原则 以职责定位为根据，以战略为导向； 采用平衡计分卡作为指标体系设计的依据，指标组合体现“财务与非财务”，“业务与管理”，“过程与结果”的综合平衡； 指标数量适度精简以突出重点，选取重要和具代表性的指标作为绩效考核指标； 绩效流程设计原则 指标制定流程：强调自上而下的指标分解流程，保证各级指标与公司战略目标方向统一，充分调动和发挥各级提出目标的主动性； 绩效跟踪流程：注重绩效过程管理，建立绩效过程监控机制； 评估流程：注重评估结果沟通力度和透明性，让被考核者了解其评估结果和原因； 绩效评估反馈原则 严格按照结果和预先设定的规则进行评估； 绩效评估结果拉开差距，根据预先设定的规则进行强制分布得出绩效等级； 在绩效反馈过程中，关注对员工进行能力辅导并提供改进建议； 绩效结果运用原则 员工的个人绩效结果会和薪酬、晋升、培训发展等相挂钩，充分激励绩效优秀者； 通过绩效考核结果运用形成一定的人才流动机制，给予高绩效员工更多职业发展机会， 逐步塑造公司的绩效文化。 五、具体涵盖内容 事业部管理班子团队绩效 事业部管理班子成员个人绩效 项目部层面的团队绩效 项目部层面的核心成员个人绩效（享受项目奖金分配的人员） 项目部层面的普通员工个人绩效（项目中不参与项目奖金分配的普通员工）六、工作时间表 每年度，事业部绩效管理工作均应遵循绩效指标制定、绩效评估过程、绩效反馈沟通、绩效结 果运用的四个环节有序开展。 每年度，事业部绩效管理工作开展的时间表如下（仅作为参考，每个环节的具体开展时间会视 公司每年情况具体而定）： 七、组织职责 事业部管理班子绩效管理组织 事业部管理班子绩效管理领导小组 事业部管理班子绩效管理领导小组由公司总经理担任组长，由公司其他高管以及公司职能中心负责人任小组成员，组织和决策事业部管理班子绩效管理过程中的重大事项。其主要职责为： 根据公司中长期战略规划，明晰公司每年度战略性工作，并组织推进公司层面的战略性重点工作； 审批公司对事业部管理班子的绩效管理办法、绩效管理实施方案等各类文件，并组织执行； 审核事业部管理班子团队绩