HR,你能否唱好年终“三部曲”.docVIP

年终,人力资源经理都应“忙乎”些啥 编者按： 年终岁尾,一边是对年终奖?望眼欲穿 ?的员工,一边是为绩效不佳 ?踌躇不安 ?的老 板,人力资源经理们如何承上启下,有效实施与推进— — 年终绩效的考核,年终奖金的分配, 优秀员工的评比, ?预跳?员工的安抚? ? 本期专题特邀几位业内同行围绕这几个方面进行 探讨,看他们是如何成竹在胸、左右逢源、顺利完成年底大收官。 HR,你能否唱好年终“三部曲” 文／袁爱华 又到年底,各个公司的人力资源管理者们又要开始唱 ?年终三部曲 ?了：员工年度（年 底）考核、年度薪资调整和年终奖发放。如何将这?三部曲 ?唱好,需要认真准备与筹划。 谈到年底（绩效评估）、年度调薪、年终奖发放,人力资源管理者们会津津乐道一些理 论上的工具和方法,介绍这方面的专业文章和各类培训课程数不胜数,但是,并不是把某个 成功的案例完全移植到自己所在的公司就能取得同样的效果。这其中的差别在于,各个企业 的实际情况与案例中的公司是有差别的,除了利用案例中的工具,人力资源管理者往往会忽 视一些实际操作的细节,是而这些细节往往会影响到全局的成功与失败。所以,撰写这篇文 章的目的, 重点不是介绍专业的人力资源管理的理论和工具, 而是现将一些相关的实践细节, 也是一些经验和教训,与大家分享。 年终奖发放,“好事”一定要做好 ?三部曲? 中最精彩的大戏, 非年终奖莫数了。 在许多公司, 年终奖也被称之为?红包? , 而中国人都希望拿到一份满意的红包,作为对自己一年辛苦工作的肯定与鼓励,开开心心地 回家过年。 我从事人力资源工作十余年了,每到年底都会比平时要忙碌一些。记得有一次,因为与 公司老总一起讨论年终奖方案,加班至凌晨才下班,公司的司机师傅送我回家,在路上,司 机师傅说了一句又暖心又直白的话： ?我能猜到您今天晚上加班在忙什么,应该是在准备给 我们‘发红包’了,这是好事,让我陪您加班到再晚,我也高兴！ ?当时我听了之后,在内 心反问自己：我能把 ?好事?做好吗？ 案例：研发部员工集体跳槽事件 国内的一家民营大型制造企业,十年前还是一个只有 100 多人、处于生长期的小企业, 运营 3 年多。我刚到那家企业就职时,遇到的第一件棘手的事,就是在我加入公司之前发生 的一个重大事件：在当年的农历春节之后,公司最为关键的核心部门——研发部的员工有近 1/3 集体跳槽,其中不乏优秀的技术人才。公司高管比较迷茫,不明白这些人为什么会离职。 在我入职之前,该企业还没有专职的人力资源工作者,人力资源的核心工作主要还是由老板 自己掌握。所以,我接到的第一个任务就是：分析那批员工离职的原因,并提出对策。 通过电话访问,我与几个离职的员工进行了交谈,也趁部分员工回公司办理社保关系、 转移手续的机会,与他们做了深入交流,问题浮上水面：这批员工对当年的年终奖非常不满 意,认为不公平,远远超出了他们心理能承受的范围,虽然他们也有其他方面的意见但一致 都认为年终奖是导致他们离职的 ?导火索?,他们对自己全年的收入水平还是可以接受的, 但普遍认为今司在年终奖的发放上,非常不公平,远远超出了他们心理能承受的范围。最后, 当我把员工的意见反映给公司高管的时候,他们觉得不可理解,甚至感到非常无辜。 后来我又进一步把公司去年员工年终奖的情况做了了解,对这些员工的背景资料和公司 整体薪资情况做了深入分析,找到了以下事实和原因： 1 、研发部的员工当中,有 2/3 是公司成立时就加入的老员工（下称 ?老臣? ) ,另外 1/3 是过去一年半之内才到岗的员工,离职的员工多数是属于这个 1 / 3 当中的新员工（下 称?新人?）。 2 、由于公司在刚刚起步时还没有赢利能力, 所以那些?老臣? 们平时的薪水标准 （月薪） 是相对偏低的,这些老臣多数是老板在创业初期通过人脉关系介绍进来的,老板对他们的政 策是：平时月薪发的标准相对较少,但年终奖会相对较高,最高的可以拿到 12 个月薪水的 年终奖,也就是说,这些员工的全年收入, 50 ％来自平时的月薪, 50 ％来自年终奖。 3、由于公司的整体薪水标准偏低,很难在市场上吸引合适的人才加盟,迫于市场压力, 公司又不得不提高那些后来加盟公司的 ?新人?的月薪标准。但这些 ?新人?的年终奖的额 度与?老臣?们相比,是比较低的,是当时市场上流行的 ?年底双薪?,也就是员工 1-2 个 月的月薪作为年终奖。 当时公司采取的策略是 ?新人新办法、老人老办法 ?。但是,把 ?新人?和?老臣?全 年的整体薪酬比较一下,还是相对公平的。汇报了上述事实后,公司高层纷纷感叹,发红包 也能发出这么严重的问题,把 ?好事?做好不是一件容易的事情。 上面的案例,人力资源的同行们都能分析出问题所在：这家企业的薪酬体系存在严重的 问题。 薪酬体系的建设不是一朝一夕就