绩效梳理中十大问题与对策.pdfVIP

绩效梳理中十大问题与对策 绩效管理不管是企业老板还是人力均是爱恨交加，有些企业很推崇，但也有些像百度这 些知名企业近年来也在反思，推行的比较多，成功的比较少，究其原委，笔者总结如下： 1、功能错位，绩效代替不了管理。很多企业做绩效时候期望过大，在外面听了一些咨 询专家的鼓吹或者某企业的先进案例，甚至认为华为的成功就在于其绩效与股权激励。由此 及彼，认为一做绩效，设计一套体系，让各部门签上字，似乎企业中存在的问题都能迎刃而 解，业绩马上提升。事实上绩效是企业目标落地的一个工具，是帮助管理者推动部门开展工 作的一个工具，是对员工进行评价与薪酬兑现的一个工具，是发现问题培训帮助员工成长的 一个工具。 绩效能保证企业大目标可控，员工有评价依据。但是销售怎么提升，产能怎么提升，这 些经营问题还要按照目标-架构-领导等管理学核心思想与工具去寻求解决办法，需要在业务 策略上比如销售策略、商业模式上进行突破，或者是在管理内功上进行修炼。 与绩效对应的绩效工资也起不到非常规的激励效果，有些企业薪资水平本来就低，绩效 工资只是工资的构成部分，指望这样的绩效工资激励员工创造非凡业绩是不现实，卓越的业 绩需要专项激励体系，比如股权激励、发明与创新专项奖金、成本节约奖等。 2、行业发展趋势与企业经营理念认识不清，考核方案没有灵魂 绩效考核程序怎么走，考核哪些人，指标怎么设计等等与行业发展趋势、企业经营理念 密切相关，因此绩效考核的设计人必须要深入了解行业、了解企业、了解企业文化。 首先要了解行业发展趋势与管理方式的变革。工业时代，强调标准化、规模化、流程化。 但是现在互联网行业在强调创新与个性化，哪怕是传统制造业也在向个性化、定制化转变。 传统工业时代更多是借鉴科学制的管理方法，标准化、规模化，降低单位成本；而现在的管 理更多要激发员工积极性与创造性；管理方式的转变必然在考核方式与内容上也要进行转 变，也必将影响绩效考核的方案设计。 海尔90年代是传统企业学习的榜样但也失落了几年，近年通过砍掉中间层、独立经营体 变革又恢复了生机。 其次，企业的经营理念与经营哲学也影响绩效的设计。发展中企业文化核心思想自然离 不开老板掌舵人的思想，因此做绩效设计时候要分析老板的经营理念。在大多数发展中企业 更多追求短期业绩，因此考核指标大多围绕业绩转，甚至二线部门也关联挂靠业绩指标，更 有甚者差旅费、福利等也和绩效指标挂靠。当企业经营到一定时候才发现这样会有很大问题， 1 考核什么员工做什么，不考核的没人去做，甚至做的也是公司怎么要求怎么做，没有内在主 动性与创造力。百度近年就在反思考核后员工产出与创造性反而没有以前高。因此在指标梳 理中有些企业改变以任务指标为主采取岗位职责考核或者业绩考核的方式，从任务维度、价 值观、能力等综合衡量，既关注当下业绩，也关注能力等长远要素。 追求业绩但考核不以业绩为对象。比如近年比较火的海底捞，作为餐饮业，既然考核肯 定要关注利润，利润来源于销售收入提升与成本下降，销售收入来自快速的翻台率，成本包 括人员工资、福利、运营成本等。如果一般的企业肯定围绕这些要素来分析提炼指标。但是 海底捞的掌舵人有其独特的经营理念，他认为如果不能把员工当家人，提供有竞争力的薪资 与生活福利，比如好的住宿、餐饮，员工自然没有好的心情与服务态度，没有态度与热情， 客人自然少了，客人少了哪还有营业收入。前阶段的京东宿舍事件，刘强东大骂哪能让员工 住这样的宿舍,与此同出一辙，对比有些企业认为提供住宿就不错了想住好就不要出来打工 的理念，提成方案员工看不懂，提成要半年或者1年再发，自然企业员工的态度也不一样。 同时，如果过于考核成本，作为店长来说，肯定能买廉价的拖把就买廉价的拖把，能买廉价 的抹布就买廉价的抹布，这样的话服务也不会令客人满意，虽然看似成本低，实际上客人不 满意了就不来了营业收入下降了，算小钱损失大钱了。所以海底捞的考核重点围绕服务，并 为此建立相应的考核程序，如果海底捞的绩效负责人不能理解这样的文化，能设计出老板满 意的绩效吗？ 比如作为车间主任的考核，成熟的公司或者重视安全文化的公司，肯定有生产安全的考 核，这项可能占比不会少于30%。但是在有些企业，老板更多关注这个月能生产多少东西， 可能认为一般情况下也没有安全事故，这样考核不是送分给车间主任吗，因此不考核安全或 者权重占比很小。作为人力，面对这种情况怎么办