如何进行综合项目施工企业组织结构优化.docVIP

怎样进行施工企业组织结构优化 关键提醒：本文针对电网施工企业组织结构中存在问题，从企业、项目及个人利益目标一致、组织结构转变、职责界定及未来企业可能含有虚拟结构等方面从理论和实践方面进行了分析并提出了对应优化方法。??　　11月1日，国务院常务会议审议并标准经过《相关十一五深化电网体制改革实施》指出：“十一五”期间，深化电网体制改革首要任务是抓紧处理厂网分开遗留问题，逐步推进电网企业主辅分离改革。电网施工企业是从事电力系统输配电施工送变电企业，属于电网辅业，在分离范围内。电网施工企业长久处于计划经济和电力垄断施工保护下，管理水平不高，竞争意识不强，现在存在问题关键有：缺乏优异管理人才、技术人才，尤其是高素质项目经理；项目管理处于八仙过海、各显神通经验管理阶段；施工质量好坏越来越依靠于分包劳务方配合好坏上；目标不清，责任心不强，缺乏团体精神。作为传统国有企业，电网施工企业在管理和体制两方面制约了企业发展，经过组织结构优化，向企业内每一个职员表明企业真正需要、重视是什么，形成一个新管理思维、新企业文化，提升电网施工企业市场竞争能力。 　　企业组织结构及不足 　　组织结构是企业内部各部门之间依据权责划分、工作（工艺）步骤和信息沟通情况而确定部门间关系构架，它决定企业各部门和组织组员各自职责、权利和相互关系。关键包含：职能结构、层次结构、部门结构、职权机构。电网施工企业组织结构总体上来看属于直线职能型（图1）。这种组织结构显著特点是在确保直线统一指挥前提下，为充足发挥专业职能机构作用，直线管理人员授予各职能部门一定权力，如决议权、控制权、协调权等。电网施工企业通常按专业性质分为送电分企业和变电分企业，每一个专业分企业可能按规模大小分为送电一分企业、送电二分企业等，项目部设在专业分企业下，各职能部门对项目部是专业指导关系。?? 　　这种组织结构模式不足关键是：存在着直线职能制部分普遍缺点，如横向信息沟通困难、本位主义思想、生产经营和管理效率不高、组织弹性不足等；还普遍存在企业和项目部及个人目标不清或不一致、职责界定不清、职能交叉反复等问题，如项目部为实现项目部小集体或某个人目标往往不顾企业整体利益；项目部一些职责和企业职能部门职责交叉重合，造成相互推委，责任不清，效率低下。现在这种直线职能制已经在很大程度上制约了电网施工企业竞争力提升。 　　组织结构优化 　　伴随知识经济发展，计算机网络普遍应用，信息沟通越来越便捷，笔者认为建立在信息化基础上矩阵式组织结构（图2）更有利于电网施工企业在市场竞争中发展。 　　所谓矩阵制结构，是指依据需要从各部门调集人员，由项目经理指挥完成某个项目标一个组织结构形式。矩阵结构是在原来直线型结构基础之上，再建立一套横向目标系统，把按职能划分管理机构（销售、生产、技术）和按产品（工程项目、服务项目）划分小组结合起来，使同一名小组组员既和原有职能部门保持垂直联络，又和按产品或项目划分小组保持横向联络，形成一个矩阵。?? 　　现在电网施工企业即使全部实施项目部制，但和矩阵制有本质差异，一是专业人员管理属于分企业而非职能部门，二是激励酬劳方法关键在分企业。针对电网施工企业体制和管理上问题，从组织结构方面提出以下优化方法。 　　利益目标一致。利益目标一致也就是个人利益目标、项目部局部利益目标符合企业战略目标，企业战略目标符合社会对企业要求（图3）。?? 　　现在电网施工企业在战略目标和个人、项目部利益目标分解上大多采取两种方法，一个是以分企业对企业负责形式，即分企业按工程总造价扣除企业管理费用和利润为承包目标，这种方法能够充足调动分企业和项目部主动主动性，以分企业最大资源完成工程目标，但这种方法跟分企业领导者个人素质紧密联络在一起，工程情况千变万化，时间、地点、人物、事件可能有千百种组合，结果可能就会完全不一样，不易发挥企业人财物配合组合效应，如各职能部门主动主动专业支持、机具材料合理调配、资金合理使用等，可能会造成局部利益损害企业战略目标；另一个是以项目部预算为承包目标，即分企业成立项目部，项目部完成企业给定计划目标，如安全、质量、进度、成本目标，项目部利益和项目标成本预算挂钩，这种方法能够充足调动企业资源，但因为管理层级较多，管理链条较长，职责不清，相互推委扯皮，难以适应工程千变万化情况要求。 　　市场竞争要求企业管理层级少，决议灵活，综上两种组织结构弊端，要确保目标一致就要精简管理层级，以企业战略目标逐步分解项目目标，以项目管理为关键实现企业整体目标，具体说，一是精简或合并分企业管理职能，二是项目部以实现企业最大利益为本身目标。 直线职能型向矩阵型转化。企业在市场中要有竞争力就要有高效率组织结构，高效率组织结构依靠于精简业务步骤，缩短步骤路线，提升专业职能部