地产成本管理制度.doc

PAGE 1 PAGE 8 ****控股集团有限公司 成本管理制度 总则 第一条 ****控股集团有限公司（以下简称集团公司）为加强成本管理，控制成本风险，特制定本制度。 第二条 本制度适用于集团公司（含地产集团、能源集团，下同）及控股子公司。 第三条 控股集团对项目实施全寿命周期的成本管理，包括全过程、全要素、全风险、全团队的全面成本管理。 组织架构 第四条 ****控股集团风险管理中心负责集团及控股子公司的全面成本管理工作。各子公司合同预算部为风险管理中心派出机构。风险管理中心负责派出机构的岗位配置、人事任免、人员调配、业务管理，并负责派出人员的考核、薪资、福利的认定。派出机构协助子公司总经理做好项目成本管理工作，派出人员在行政管理上接受子公司负责人的领导。 第五条 项目负责人是本项目成本管理系统的负责人，对项目成本目标负有直接管理责任。每位员工都是成本管理系统中的重要一员，都有明确的成本管理责任。 职责分工 第六条 控股集团风险管理中心负责协助集团本部及子公司组织建立成本管理体系，规范成本管理流程，明确成本管理职责，建立项目计划及信息反馈系统，对项目成本管理体系的运营实施管理、监督。负责确定项目成本目标，并对项目成本实施动态监控及后期评价。负责对各类项目发包、材料设备供应招标及合同签订实施监督、审核及业务管理。 第七条 项目负责人对成本管理体系进行运营管理，对成本管理体系的完整性和运行的有效性负责，对项目实施全过程、全要素、全风险、全团队的管理。负责分解项目成本目标，责任到人；严格执行控股集团管理流程、规范，并结合项目实际情况加以细化；制定全面、科学、细致的计划，保证计划的有效实施；内外部信息通畅，定期统计分析，不断提高管理水平；有效控制成本，保证总利润目标的实现。 成本管理过程 第八条 控股集团对投资项目实施全寿命周期的成本管理，涵盖项目发展的各个阶段。 地产项目包括：决策阶段、策划阶段、设计阶段、准备阶段、施工阶段、项目移交阶段、运营阶段和后评价阶段。 ****项目包括：决策阶段、勘探阶段、开发方案阶段、设计阶段、准备阶段、建设阶段、运营阶段和后评价阶段。 成本管理范围 第九条 控股集团对投资项目的成本管理，涵盖项目管理中的全部要素，对各要素实行统筹管理。 地产项目包括：资金、工期、质量、成本、收入、客户满意。 ****项目包括：勘探设计建设质量、资金、人员、安全、能源、运输、成本、收入、外部因素（包括市场因素、政府及企业间关系等）。 目标及计划管理 第十条 成本管理以全面、系统、统筹管理为原则，实行目标管理、计划管理和限额设计。随着项目的深入，从项目估算、概算到预算，目标逐步细化，在项目准备阶段，预算指标应达到95%以上的准确度，并将目标逐级分解到部门及岗位。 第十一条 成本计划的种类包括：委托设计计划、设计进度及审图计划、招标采购（含100万元以上材料认价）计划、资金计划、付款台帐电子版、动态成本表。每月的第一个工作日，项目公司预算部将上述计划或统计报表报控股集团风险管理中心。 第十二条 项目预算部定期将动态执行情况与基准计划指标比较，如出现负差则分析制定纠正措施，协调相关变化，保证年度计划和整体项目计划的顺利实施。如发生特殊情况，需调整项目成本目标，项目公司须报专业集团、控股集团审批。 第十三条 子公司合同预算部需于每月一日前报风险管理中心本月成本工作计划以及上月工作完成情况。在本月工作计划的报表中，要有每项工作任务的名称、内容、主办人、计划完成时间、成本目标等内容；在上月工作完成情况的报表中，需明确工作任务的名称、内容、主办人、完成时间，涉及费用的金额、单价、工程量以及于成本目标的偏差等内容。风险管理中心要求上月完成的所有与预算部成本相关的全部内容必须在上月工作完成情况的报表中予以体现。 设计阶段成本管理 第十四条 集团本部及下属子公司须特别重视项目决策、策划、方案、设计阶段的成本管理，充分掌握市场信息和政策信息，把握客户需求，正确预测市场，合理定位，限额设计。在项目定位、规划设计、方案设计阶段，由项目策划部门牵头；在初步设计、施工图设计阶段（包括景观、弱电、综合管网等专项设计），由项目工程部牵头，在项目公司会审并修正设计的基础上，组织有各相关专业人员、分管领导、专业集团专业管理部门（如地产集团工程管理中心）、风险管理中心参加的听证会，对设计、技术、市场环境、竞争对手、成本、风险充分论证，不断优化设计，获通过后方可进入下一设计阶段。其中： 1、项目定位、规划、建筑方案设计听证会须有董事局领导参加； 2、初步设计会审应有设计概算，除建筑专业外，其他配套专业人员须参加听证，对初步设计的技术、经济性审议，对钢筋等主要建材用量提出指标要求； 3、施工图审查须有设计、相关专业人员、监理、物业管理人