华为推进IPD综合项目的过程.docVIP

华为，一匹黑马成长历程 华为是一家以眼光长远见长通讯设备运行商，任正非一开始被外界称作华为“毛泽东”，在华为创业早期从管理到业务事事亲力亲为。和毛主席一样，任正非爱写文章，尤其是企业管理方面文章。不过显然，任总理想不是建立一个高度集权现代通信设备企业，而是用现代化管理机制让企业能够成功地连续运作下去。她在自己《一江春水向东流中》写到： “今天接班大家，个个全部是人中精英，她们还会不会像我那么愚钝，继续放权，发挥全体主动性，继往开来，承前启后呢？她们担任事业更大，责任更重，会不会被事务压昏了，没时间听下面唠叨了呢……相信华为惯性，相信接班大家智慧。” 要让成功变成惯性，任正非所做尝试之于中国企业家来说含有了愈加深远意义和启迪。 《华为基础法》：第一部企业管理大法 90年中期，华为发展面临新问题：第一，企业快速发展令华为对人才需求前所未有地膨胀；第二，同时，伴随大量涌入新职员，企业文化落地碰到困难。第三，职员数量增加使得高层和基层职员沟通越来越少，距离产生不是美感而是生疏和漠然。《华为基础法》就是在这么背景下诞生了。 在拟订之前，总裁任正非就指派一位副总监和中国人民大学几位教授联络，系统梳理华为文化，总结成功经验，对《华为基础法》做出定位。《华为基础法》从1995年萌芽，到1996年正式定位为“管理纲领”。 外界对华为基础法表现出了强烈爱好，关键是因为华为实在是太低调了，所以高调对外宣告《华为基础法》就成了外界了解华为不多路径之一。华为董事会对外公布《华为基础法》主旨包含：说明华为要往何处去，要成为一个什么样企业，华为使命、追求和愿景是什么？华为管理效率问题，围绕效率华为应该建立什么样内部规则体系，避免因快速扩张而造成管理失控？处理职员成就感问题，经过确立什么样文化理念和人力资源政策使职员对企业有文化认同，有成就感？ 1998年3月，华为基础法审议经过，整个拟订过程耗时三年。这部基础法既是华为内部首个将企业家个体思维转化为组织思维资料，也是中国企业第一个完整、系统地对企业总裁进行价值观总结性文字，对中国企业文化建设起到很大推进和示范作用，也给华为带来了巨大品牌价值。《华为基础法》出台后成为中国外企业家竞相追捧、学习范本，华为在中国外一时间声名鹊起，增加了华为社会著名度和用户对华为品牌认同感，令“企业文化”有据可依，有章可循。 IT战略计划，全方面BPRIT改善计划 在国际化战略引导下，华为把IT战略计划列为管理改革重中之重，并以全方面BPRIT改善计划一同组成华为在第二阶段关键管理变革方向。 基于IT战略计划，华为确定了系列管理IT建设主项目计划和实施时间表，并建立了一个项目办公室来监督全部业务步骤重整项目和IT项目，以确保能够更有效地管理项目之间相互关系和沟通。由项目指导委员会领导华为BRIT部门应运而生，从组织上保障管理和IT子项目标推进落实。 IPD：从研发构建优势 华为每十二个月将销售额10%投入产品开发，不过研发费用浪费百分比和产品开发周期仍然是业界最好水平二倍以上。产品开发步骤处于企业价值链最上游，开发步骤出现问题会在生产制造、销售、交付、售后服务等下游步骤被十倍百倍放大。所以，从产品开起源头入手，是提升产品投资收益、处理企业系统性问题治根之举。华为花巨款引进IPD，就是期望经过变革产品开发模式，缩短产品上市时间，降低费用，提升产品质量，最终能够提升产品赢利能力。 IPD（Integrated Product Development，集成产品开发）是从产品概念产生到产品公布全过程一个理念和方法，它强调以市场和用户需求作为产品开发驱动力，在产品设计中就构建产品质量、成本、可制造性和可服务性等方面优势。它将产品开发作为一项投资来管理，在产品开发每一个关键阶段，全部从商业角度而不只是从技术角度进行评定，以确保产品投资回报实现或尽可能降低投资失败所造成损失。最先将IPD付诸实践是IBM企业，实施效果显著，从步骤重整和产品重整两个方面来达成缩短产品上市时间、提升产品利润、有效地进行产品开发、为用户和股东提供更大价值目标。 IPD作为优异产品开发理念，其关键思想概括以下： （1）新产品开发是一项投资决议。IPD强调要对产品开发进行有效投资组合分析，并在开发过程设置检验点，经过阶段性评审来决定项目是继续、暂停、种植还是改变方向。 （2）基于市场开发。IPD强调产品创新一定是基于市场需求和竞争分析创新。为此，IPD把正确定义产品概念、市场需求作为步骤第一步，开始就把事情做正确。 （3）跨部门、跨系统协同。采取跨部门产品开发团体（PDT：Product DevelopmentTeam），经过有效沟通、协调和决议，达成立即将产品推向市场目标。 （4）异步开发模式，也称并行工程。就是经过严密计划、正确接口设计，把原来很多后续活动提前进行，这