地产公司目标成本管理规定.doc

**地产业务法则 《目标成本管理规定》 编号：**-CB-2-01 部门：成本部 版号：2007.1.12-A 第 PAGE 5页 共 NUMPAGES 5页 目标成本管理规定 目的 为了明确项目开发的目标成本，实现成本的全过程有效控制，维护项目运行安全；有效配置成本资源，提升产品价值，实现投资效益，特制定本管理规定。 二、原则 全过程原则：各阶段对项目建设成本做出合理确定和有效控制。合理确定就是要充分结合市场与项目目标，做到成本水平与资源配置把握正确；有效控制就是时刻掌握成本状况，做到心中有数。 全员性原则：项目的建设团队统一思想，按照共同的目标和方式开展项目成本控制，责任合理分配与落实。 三、适用范围 适用于公司开发项目的全过程。目标成本管理对象就是项目开发成本，从广度和深度看其具体内涵如下： 全成本：即包括整个项目成本核算范围，覆盖项目开发全过程产生的相关费用，不仅限于建安工程费。根据公司目前采用的成本科目划分，包含：土地费用，前期费用、建安工程费、室外配套费、开发间接费、营销费、管理费等六大类。 分解成本：采用动静态结合的方式，一方面为了动态掌握成本状况、对比目标成本与实际成本，总目标成本要按成本发生的过程来分解，即根据采购、分包的内容划分；另一方面，为了静态分析成本水平，对比本项目的成本与经验数据，要将总成本分解至最末级成本标准科目。同时，为了将目标成本责任落实，还有必要总目标分解到各相关部门及责任人 四、主要内容 4.1 目标成本管理的基础工作 4.1.1 建立标准成本核算科目：由财务部和成本管理部结合有关规范、行业习惯和公司经验做法，形成项目开发成本标准科目表，界定清楚各科目内容，作为公司各开发项目成本控制与分析对比的基础； 成本管理信息系统软件：为提高工作效率，实现信息共享与知识积累， 应采用专业工具软件，明确利用软件完成的基本功能与处理的信息，软件操作和使用人员的分工、培训与授权。成本管理软件的实施应用由成本部组织，相关部门参与，包括采购部、工程（项目)部，财务部。 指定项目成本负责人：在每个项目立项时，成本部对每个/期建设项 目指定项目成本负责人，负责实施项目的成本管理工作，包括各阶段的成本的测算、分析，全过程动态监控。 通过充分的市场调研和成本经验数据分析，对各科目成本数据和各类 项目的总成本做出基准值和相应产品标准（包括主要材料设备品牌参数及主要技术经济指标）。 建立健全有关部门的各项规章制度，明确成本管理工作职责，保证目 标责任的落实；明确影响成本的主要环节的操作流程，如招标、变更、签证等，保证实际成本不会出现大的偏差；建立有效沟通方式，明确沟通节点与内容，保证成本信息的通畅和控制力的发挥。 4.2 目标成本的确定 4.2.1 项目论证阶段 4.2.1.1 根据相关部门提供的目标地块信息、产品初步定位、规划设计草案，结合拟开发项目特征及对同类项目成本水平的掌握数据，成本部编制拟建项目成本估算。 4.2.1.2 成本估算作为项目经济评价的一个基本数据，汇总到《项目可行性研究报告》中，成为立项决策依据之一。 4.2.1.3 如果项目立项，相应成本估算应作为进一步成本测算的参考。 4.2.2 项目策划阶段 4.2.2.1 取得土地、内部立项后，进入产品策划阶段。相关部门提出产品市场定位、编制项目经营策划报告、概念设计，初步确定本项目建设标准，包括主要的材料设备选用标准，成本部在此基础上编制项目成本测算。 4.2.2.2 编制成本测算中要分析项目的经济合理性，主要考察六大类成本指标水平和比例关系，控制承建面积、建筑面积、可售面积比例指标。 4.2.2.3 综合项目的定位、设计、工程进度、销售的策划方案以及项目的经济分析，形成项目发展报告，报公司审批。公司审批的项目发展报告中的总成本测算值即为项目成本预控目标。 4.2.3 规划及方案设计阶段 4.2.3.1 项目方案设计前编制方案设计任务书，其中必须明确对方案的经济性的要求。方案设计的经济性控制重点在于：结构体系与布置、基础形式、有效面积、地下室及土方处理等； 4.2.3.2 方案设计过程中，项目成本负责人参与前期策划团队，与设计方面互动沟通，及时测算相关成本，确保设计工程成本在与预控目标范围内更加节约、经济。 4.2.3.3 为提升产品的价值，应进行多方案比，事先明确项目优选标准（技术和经济两方面），针对各备选方案，进行技术和经济合理性评审，确定项目的实施方案；若方案不能满足经济性要求则可进行三个方面的调整：设计方案、成本水平和收入水平； 4.2.3.4 方案设计完成后，根据设计部提供的详细建筑方案，编制基于方案的成本测算，并报公司高层审批，经审批的成本测算作为本项目正式的目标成本。 4.2.3.5 目标成本是以项目建设内容为基础的，目标制定之前对项目的方