房地产开发公司成本管理制度.doc

PAGE PAGE 6 成本管理制度 20 年 月 目 录 TOC \o 1-3 \h \z \u 第一章 总 则 2 第二章 成本管理体系与各部门职责分工 2 第三章 全过程目标成本管理 3 第四章 成本管理实施 3 第五章 附则 6 成本管理制度 第一章 总 则 为了适应新的组织机构，有利于公司领导掌握项目成本，进行战略决策和宏观调控，并利于公司各相关职能部门，更好地管理、协调及配合建设项目成本管理，特修订本制度。 为保证对实际发生成本的有效监督，所有参与公司项目开发相关的工程成本支出必须经公司成本管理部门审核。 公司所开发项目的成本管理均必须明确目标成本，并进行成本动态统计分析，确保项目成本控制在规定的范围之内。 第二章 成本管理体系与各部门职责分工 成本管理体系 公司实行在总经理领导下，由成本部牵头，各职能部门分头具体实施的目标成本管理体系，负责项目整体的成本控制。 各部门职责分工 开发部 负责土地相关费用的管理，包括地价、拆迁费、契税、交易收费等目标控制值的提出和执行，并组织可研阶段成本估算。 规划设计部 负责勘察设计相关费用的管理，进行目标控制值的提出和执行，同时对影响建安成本的主要设计指标的合理性和经济性提出专业建议。 营销部 负责营销相关费用的管理，负责提出目标控制值并执行。 财务部 负责利息费用的管理，负责提出目标控制值并执行。 工程部 负责项目建安成本的执行和协助结算工作办理。 成本部 负责总成本、建安费用与主要经济技术指标等管理，同时对各部门成本目标控制值进行审核，并对成本执行情况进行监控。 第三章 全过程目标成本管理 实施全过程目标成本管理 在项目可行性研究、市场定位、规划设计、施工等各个阶段，分别建立成本控制目标，通过设计方案优化、施工图详细审查、严格变更、签证，实现全过程目标成本管理。 目标成本的确定原则 不同阶段目标成本确定的原则：应以达到公司预期盈利率为前提，以税前总成本额为核定内容，原则上，后一阶段的总成本额不突破前一阶段的总成本额。 分期实施的大型项目，分期成本的确定原则 土地费用按照各期可售面积比例进行分摊；建安费用以各分期内实际建造物业作为成本指标核定范围，对于公共配套设施的建安费用，不用考虑进行跨期分摊，除土地费用和建安成本费用外的其他成本项目，属于各期共同发生的费用。 利息费用确定原则 不论资金的来源渠道，以项目净现金流量（扣除利息费用本身）为计算依据，采取统一利率。 管理费用确定原则 确保分摊到项目的管理费用合计等于公司全部的管理费用。 第四章 成本管理实施 成本管理的总体思路 以明晰成本科目为前提，以全过程成本管理为主线，以建安成本动态监控为重点，以建立成本经验数据库为支撑，以成本管理信息系统为手段，构建有效的成本管理体系，不断改进，不断完善。 房地产开发环节的成本控制 可研阶段——明晰总成本控制指标 在土地获取前，开发部组织相关部门完成项目拓展阶段成本估算（具体见《项目投资总成本估算流程》），成本估算应包含《项目成本盈利预测表》、《建安成本控制表》、《项目现金流量预测表》，经公司领导审批后，作为市场定位阶段选择方案的成本控制指标。原则上，以后不同阶段的成本指标，均应小于本阶段。 市场定位、策划阶段——明晰规划设计阶段成本控制指标 在市场定位阶段，依据公司批复的可研阶段成本指标，同时根据深化的规划方案、建筑设计思想以及市场调研结果，成本部应组织相关部门修正《建安成本控制表》，报公司领导审批后，作为规划设计阶段选择方案的成本控制指标。 规划设计阶段——明晰目标成本 规划设计方案获得通过后，成本部应在市场定位阶段成本控制目标范围内，对规划方案、技术指标、结构形式、建筑用料、设备选型等影响成本的重要内容，反复比较各种技术方案，对影响成本的关键指标（如钢筋、混凝土含量等）进行限额设计，施工图设计完成后，成本部应组织相关部门修正《项目成本盈利预测表》、《项目现金流量预测表》，并完成《项目建安成本预算》和《正式目标成本》，经公司领导审批后，作为整个项目的目标成本及目标利润。 规划设计阶段成本控制要点： 施工图设计合同中应具备有关钢筋、混凝土等建材用量要求的条款； 加强设计审图工作，尽可能避免因设计失误造成的成本增加；应会同相关部门，按照项目的成本控制目标对施工图的技术性、安全性、周密性、经济性、实用性等进行会审。 施工阶段——实施目标成本 施工阶段成本控制的主要内容为： 采购环节的成本控制（具体见《招标管理办法》、《合同管理办法》）； 各种变更、签证事项的成本控制： 2.1变更、签证要反复对照合同及有关文件规定慎重处理； 2.2变更、签证必须列清事由、工程量以及计