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从公司治理的角度解析华为成功的原因 朱彬斌 建电 1301 131507138 公司介绍： 华为是全球领先的电信解决方案供应商。 基于客户需求持续创新， 在电信基 础网络、业务与软件、专业服务和终端等四大领域都确立了端到端的领先地位。 凭借在固定网络、移动网络和 IP 数据通信领域的综合优势，华为已成为全 IP 融合时代的领导者。 目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球 100 多个国家， 服务全球运营商 50 强中的 45 家及全球 1/3 的人口。华为以丰富人们的沟通和生 活为愿景， 运用通信领域专业经验， 帮助不同地区的人们平等、 自由地接入到信 息社会，消除数字鸿沟。 为应对日益严重的气候变化挑战， 华为通过领先的绿色 解决方案， 帮助客户降低能耗和二氧化碳排放， 创造最佳的社会、 经济和环境效 益。 华为曾有“巨大中华”（巨龙、大唐、中兴、华为）之称的四个中国 IT 行 业的领头羊之一， 在任正非的带领下， 从 1988 年创业初期的注册资金 24000 元， 14 名员工到复杂的经济形势下的 2009 年，华为依然实现了稳健增长。销售收入 达到了 1491 亿人民币（ 218 亿美元），同比增长 19%。伴随着华为全球市场的稳 健发展，市场规模效应已逐渐显现，盈利能力持续提升。 2009 年，营业利润率 为 14.1%，净利润达到 183 亿人民币（ 27 亿美元）。 公司治理架构： 1 公司组织架构： 主要内容： 华为的全资股东是深圳市华为投资控股有限公司。华为控股是 100%由员工 持有的私营企业，没有任何第三方（包括政府）持有华为控股的股份。华为控股 通过工会实行员工持股计划，员工持股计划参与人数截止目前为 61,457 人，全 部由公司员工构成。 全体在职持股员工选举产生持股员工代表， 并通过持股员工 代表行使有关权利。 员工持股计划将公司的长远发展和员工的个人努力有机地结 合在一起， 形成了长远的共同奋斗、 分享机制。 华为建立了清晰而全面的公司治 理架构，为维持良好的企业表现和长期持续增长奠定了基础。 华为的管理体系被无数的大小企业奉为学习的楷模， 华为的管理体系不是一 天之内建成的， 也不是一年、 两年之内建成的， 华为管理体系的建设一天都没有 停止。华为也是从一家小规模的民营企业逐步发展起来的， 开始时也和众多的民 营企业一样没有管理， 随着规模扩张开始有粗糙的管理， 经过不断的优化进化到 系统性的管理。华为的管理体系能够有今天的成就与其长期坚持的自我批判精神 是分不开的，“自我批判”是华为企业文化的核心内容之一。接受客户的批判， 客户的批判使他们认识到自身产品的不足、 技术的不足、 服务的不足。 接受竞争 对手的批判， 对手的批判使他们认识到自身与先进企业的巨大差距。 接受内部员 工的批判，《华为人》、《管理优化》（注 3：华为公司内部刊物）表达了内部 员工的心声，使他们认识到内部管理各个细节上的不足。 华为需要变革， 不变革就不能生存， 更不能发展。 要变