联想集团考核体系.docxVIP

案例：联想集团的考核体系 联想集团从 1984 年创业时的 11 个人、20 万元资金，发展到今天已拥有近万名员工，成为具有一定规模的贸、工、技一体化的中国民营高科技企业。当一大批优秀的年轻人被联想的外部光环吸引来的时候， 人们不妨走人联想内部去看看联想的人力资源管理， 尤其是独具特色的考核体系。 联想集团的考核体系结构围绕“静态的职责 +动态的目标”两条主线展开，建立起目标与职责协调一致 的岗位责任考核体系。 考核实施体系的框架包括四个部分： 职责分解、目标分解、目标与职责结合、考核实施。 静态职责分解 静态职责分解是以职责和目标为二条主线，建立以“工作流程”和“目标管理”为核心，适应新的组织结构和管理模式的大岗位责任体系。 一是明确公司宗旨， 即公司存在的意义和价值； 二是在公司宗旨之下确立公 司的各个主要增值环节、 增值流程，比如市场—产品—研发—工程—渠道—销售 等；三是确立完成这些增值环节、增值流程需要的组织单元，构造组织结构：如 产品流程牵头部门为各事业部产品部， 服务流程牵头部门为技服部， 财务流程牵 头部门为财监部等； 四是确立部门宗旨： 依据公司宗旨和发展战略并在相应的组 织结构下，阐述部门存在的目的和在组织结构中的确切定位。 确立部门职责。部门职责指部门为实现其宗旨而应履行的工作责任和应承担 的工作项目， 它确定了部门在公司增值流程中的工作范围和职责边界。 宗旨确定 部门职责的方面和方向， 职责是对宗旨的细化和具体演绎。 职责不是具体的工作 事项，而是同类工作项目的归总， 一般从以下几个方面考虑： 部门在增值流程中 所处的业务环节；依据穿过该部门的若干业务主线确定部门所涉及的主要职责； 依据与部门相邻的部门的“输入”与“输出”关系确定职责边界、工作模式的改进与创新。部门职责能起到明确工作职责边界、 减少部门之间工作职责交叉、确定部门岗位设置、制定工作流程的作用。 建立工作流程。 工作流程包括工作本身的过程、信息与管理控制过程。 它在部门内部，在独立的部门与部门之间、处与处之间，建立职责的联系、规章和规 范。如一台电脑从开发到最终消费要经过需求调研产品规划—产品定义—产品开发—测试鉴定 - 工程转化—采购—生产准备—生产制造—品质测试—产品运输—市场准备—代理分销—用户服务—信息反馈诸多环节。 电脑公司就是通过与这些环节建立同步的、 覆盖各个工作环节的工作流程， 并在全员范围内培训制定工作流程的方法，为部门协调、运作规范、揭示问题、持续改进、提升效率打下坚实的基础。 制定岗位职责。 在理清了由公司宗旨、 部门职责以及部门为履行职责而应遵循的工作流程后， 需要将具体职责最终落实到每个岗位上。 岗位职责具体明确一 个标准岗位应承担的职责、岗位素质、工作条件、岗位考核等具体规定。它是以 《岗位指导书》 的形式出现的。 岗位职责来源于部门职责的细化和工作流程的分 解。比如，一个部门经理的职责由三部分组成：一是由本人具体完成的职责；二 是将一部分职责分解为下属承担的职责； 三是由本部门牵头， 并由几个部门共同 承担的职责。 动态目标分解 一个岗位仅仅知道“做什么” 、“怎么做”还不够，还要知道什么时间要做到什么程度、达成什么目标。动态目标分解就是按照职责这条横线，与时间、目标这条纵线的有机整合，使各部门、岗位之间的职责和工作关系有机地协调起来。 首要过程是战略规划。 战略规划的过程是将企业目标具体化。 公司战略更多关注 的是在哪儿竞争的问题， 而不是如何竞争的问题。 公司范围的战略分析可以导致 增加业务、保持业务、强调业务、弱化业务和调整业务的决定。业务部门将战略 落实到组织每一单元的活动中去。 联想的战略规划分为三个层次： 集团战略发展 纲要、子公司战略规划、 业务部门战略规划。 子公司层次的战略规划是业务部门 年度业务规划的重要指导， 业务规划的结果落实到每年的经营预算， 各业务模块 的预算都必须与业务规划相联系，在“能量化的量化、不能量化的细化”的原则 指导下，业务规划按责任中心和时间进度， 分解落实成具体的成本、 利润、销量、时间、满意度等指标。业务规划要求首先确立宗旨、职责，根据宗旨和职责，在 非常详细的环境分析基础上得出全年的目标。之后，进行经营预算、业务规划、管理规划。 目标分解。为保证各项规划的实施， 各牵头部门在与相关部门进行沟通与交 流的基础上，将目标按职责分解到相关部门。 各部门根据《年度发展规划与目标》 ， 按职责——时间分解为部门内各处的年度目标、各季度的工作目标和实施计划，形成《部门季度计划》 ；处级经理以上干部，要按季度分解季度目标，并列入处级经理以上干部的考核之中，形成《处季度 (月) 工作计划》；重要干部或岗位，要按月分解，制定月工作计划。 具体到员工要落实到与岗位责任书对应， 比如