销售预测专题计划作业流程.docVIP

致： 总经理 麦生 由： 销管部 日期：1月20日 事宜：销售估计工作汇报及销售估计计划步骤图 页数：共3页 附件：共8份（略） /9/8《销售会议统计》 /9/8《相关百货线产品销售估计新步骤制订咨询》 /11/23《促销计划制订及生产安排步骤讨论会议统计》 /12/1《相关促销计划周期图》 /12/22《销售估计体系完善和促销新步骤各部门信息沟通会议》 /12/28《销售估计体系完善——各部门信息沟通会议》 /1/10《相关完善KA销售估计计划系统沟通会议》 /1/11《部门信息沟通会议》 为完善销售估计体系，相关部门召开了数次会议，进行了广泛沟通和交流，现总结汇报以下： /9/8销售会议，麦生指示加强制度化管理力度，需完善市场部各项工作步骤（推广计划、促销品助销品开发、品牌形象管理、新品上市步骤、销售估计步骤）。 （附件1） /9/8销管部发文《相关百货线产品销售估计新步骤制订咨询》，经过计划部、市场部签署意见确定。10月销管部和区域销售部沟通，试运行新步骤，各单元估计11-12月、1月共三个月销量。因为区域上交估计数据部分填报不合格需重做，部分延迟提交，影响了进展，后将计划调整为12月前提交1-3月估计。销管部据此汇总，于12/20完成了1-3月销量估计计划，提交工厂生产计划部。 （附件2） 11月中旬至1月，企业开始对系统运作进行梳理，相关部门召开了数次沟通会议，关键议题有：确定促销计划周期、销售估计体系存在不足处及处理方案、新品（彩吧、水凝、深海植物一派）上市销量估计、KA促销计划作成现实状况及修改思绪、促销计划外产品出货事宜步骤规范、产品换新包装/条码问题引申及处理方案、每日欠货反馈表信息完善——指定责任部门。 （附件3-8） 依据以上会议精神，现定出销售估计计划步骤图（/1/20版本）、估计计划外产品出货事宜步骤（/1/20版本），以规范各步骤操作。 各相关部门确定意见附后。 销售估计计划步骤图（/1/20版本） 工作步骤 责任部门 说明 制作销售估计计划确定销售估计计划 制作销售估计计划 确定销售估计计划 向工厂提交销售估计计划 向工厂提交销售估计计划 实际出货量和估计量对比 实际出货量和估计量对比 订单量和估计量对比 订单量和估计量对比 对销售估计正确性给予考评 对销售估计正确性给予考评 各Unit（含区域、KA）提交往下3个月产品需求量估计各Unit责任人 各Unit（含区域、KA）提交往下3个月产品需求量估计 各Unit责任人 销管部 销管部 市场部 市场部 销管部 销管部 生产计划部 生产计划部 销管部 销管部 每个月作往下滚动三个月估计； 按产品编码细分到每个SKU； 区域常规单品估计，由销售部每个月13日前提交销管部； 区域推广促销活动产品估计（套装、手送），由推广部每个月15日前提交销管部； KA推广促销活动产品估计（套装、手送），由推广部每个月15日前提交销管部； 新渠道开拓、新产品上市前三个月销量估计，由市场部统筹提交销管部。 搜集各Unit产品需求量，进行全国数据整理汇总； 参考历史数据趋势对各产品进行滚动三个月销售估计； 参考企业市场策略，结合1、2点，对销售估计数量进行调整； 按产品编码细分到每个SKU； 销管部于每个月19日向市场部提交销售估计，当日内修改/确定完成； 销管部于每个月20日向生产计划部提交销售估计；在市场部确定时间，如计划部有需要，销管部可先提交电子版初稿，待市场部确定后再提交纸版；如遇节假日，各步骤工作时间对应提前。 估计计划变动，依据修改计划步骤，以修改计划形式立即通知计划部。 按产品编码细分到每个SKU； 每个月10日前提交销管部。 订单量和各Unit上月提交产品需求数量进行对比分析，作为调整下3个月估计参考依据； 实际出货量和全国估计总量进行对比，作为调整下3个月估计参考依据； 销售估计正确率将为销售人员考评参考依据。 估计计划外产品出货事宜步骤规范（/1/20版本） 暂由计划部进行每日订单监控，每日反馈给市场部进行跟进； 应对突发性订单，制订估计计划外产品出货事宜步骤以下： 估计计划外产品出货事宜步骤 发运部 发运部 出现促销计划外产品订单，立即反馈销售部 出现促销计划外产品订单，立即反馈销售部 市场部同意按区域提交数量追加订单销管部市场部通知发运部能够下单推广部销售部统计30天该产品需求总量，向推广部反馈。由推广部向市场部提出申请生产计划部销售部 市场部同意 按区域提交数量追加订单 销管部 市场部 通知发运部能够下单 推广部 销售部统计30天该产品需求总