《呼叫中心绩效管理》.docxVIP

呼叫中心绩效管理 呼叫中心绩效管理要结合所在公司的呼叫中心工作内容及公司长远发展目标来制定，我们可以把呼 叫中心绩效管理分为3个部分，可以将它分为基层员工，基层管理人员与高层决策管理者，对于这三个呼 叫中心工作模块，制定相应的绩效考核，并在之间建立密切关联项，起到良好的薪酬管理目的。 基层员工绩效考核标准： 对于外呼营销座席代表来讲，合理的绩效设置是对基层座席人员的有效激励手段，岗位绩效管理部 分可以分为话务指标、质量指标与日常管理指标，相对于呼入型呼叫中心，效能指标就没有作用。 话务指标指坐席代表在单位时间内完成的电话服务个数，一般计算单位为月，管理人员可以结合自 身管理特点进行指标分解，以完成有效管理和数据的及时跟进。 1、 话务考核指标 话务量指标=（电话呼出（呼入）个数一处理客户投诉个数） /单位话务指标* 100% 其中的客诉部分要结合公司情况考虑客户投诉及处理客户投诉工作给坐席人员带来的绩效考核影响，以一个坐席月单位话务指标考核5 0 0 0通电话为例，实行首问负责制的呼叫中心坐席人员在正常提供营销服务的同时可能会在一个月的时间里受理5 0 0个客户二次咨询与客户问题投诉，那么减去这一部分的话务数量就可见至关重要的，这样可以有效的提升工作效率，减少客户二次询问以及客户投诉。 单位时长指标： 对于呼叫中心而言，无论是计算线路成本的外呼营销中心，还是服务型的成本呼叫中心，在保证通 话达成率的同时缩短单位通话时长，是所有呼叫中心运营者的共同追求。 根据相关运营数据，结合本行业特点，指定平均通话时长，可以依托系统直接生成各个坐席人员平均时长数据。 2、 质量考核指标 服务质量指标=［（监听考核分值+拨测评定分数）/2 一客户投诉数*客诉投诉系数］*100% 由质量检查小组提供坐席人员月平均服务质量分数，此分数结合服务特点制定相关模块，依据脚本 及服务模块考评服务质量并评定相关成绩，基层管理人员应依据拨测管理制度定期提供拨测数据，拨测人 员最好为坐席非直接接触管理人员组成。 制定相关分值单位，如监听和拨测分值单位、客户投诉系数，将相关数据进行上述公式的计算得出服务质量指标项。 培训考核指标=月平均培训成绩一（培训缺勤次数*培训考勤系数）*100% 坐席人员知识更替是服务质量控制的关键，考虑到员工培训工作在日常实施中出现的困难，将培训参与度及培训考核分数列入服务质量考核体系，计入员工绩效考核。 3、日常考核指标 出勤率及现场工作指标 这一项考核没有固定模式，呼叫中心根据自我管理风格指定，关于现场工作考核指标，主要是起到 监督现场工作秩序和规范相关工作流程的作用，可以采用直接扣罚或计入绩销考核项的方式。 五、 组长成长 班组长要履行的职责看似简单，只是做好很难。先来分解主要内容： 1、完成呼入服务定额或呼出销售定额和其它指定的业务目标。 （都能完成吗？完不成的是不是都有一大堆 理由？） 2、辅导和带领座席代表，以保证： 高质量的客户服务或客户体验 CSR或TSR应达到的个人目标 遵循条例及操作规程（是不是只有这条你做到了？） 高昂的员工士气及良好的工作氛围 3、领导和提升客服代表的工作能力以满足目前和今后的业务需要，并成为他们工作和业务问题的专家和 资源。 （在给一些呼叫中心一线主管做管理层培训的时候，发现基础的沟通能力和电话技巧连这些管理 层都不会，更别说领导和提升一线人员了） 4、组织日、周班会，为 CSR或TSR解读日常报表，提出改进要求。 （曾在情绪管理一文稍稍提及 /blog.php7do-showone-tid-1337.html ,关于班会，我和田老师专门开发了两 天的培训课程，针对一线各岗位主管） 5、协助经理建立和实施呼叫中心的政策和流程。 6、执行经理下达的其他活动或项目。 六、 团队主管 1、实施与管理本部门及项目，使其符合上级部门的目标要求。 2、完成服务指标及其它指定的业务目标。 3、决定及监督生产率标准及个人指标（这里就能看出是否功力深厚，能否达到 1和2） 4、有效管理班组长、训导师及其他管理人员，制定个人绩效指标，给予充分摇权并帮助生涯规划。 （请 学会做一个轻松的主管吧） 5、向上级与委托单位汇报项目实施进展、存在问题并提出和落实改进建议。 6、 建立和完善业绩评价标准与跟踪系统来保证话务质量。 7、 总体规划具体项目的进程，并保证人力资源最佳使用。 8、规划管理，关注客户反馈，采取措施以保证客户满意度。 9、协调呼叫中心各项资源，处理现场突发事件。 1 0、组织阶段性绩效考核，优秀表彰，减压与团队建设活动。 （不要做成形式主义） 1 1、组织呼叫现场的环境布置，营造激励，竞赛氛围。 （做之前想清楚目标，以免白白浪费功夫） 七、内训师 篇二中曾提过座席代表都习惯使用 会走路的知