长松组织系统工作分析重点笔记.docVIP

工作分析原理 工作分析是什么 工作分析是指根据标准化工作步骤，在法律和理论指导下，将企业各对应岗位进行合理分工，完整确实定个岗位工作内容、任职资格，从而为管理活动提供多种相关工作方面信息所进行一系列工作信息搜集、分析和综合过程。 通俗了解，工作分析就是分工，要想在农田里种庄稼，怎样选土壤、怎样找种子、怎样中耕、怎样浇水、谁来做、多长时间做一次、达成什么要求，在种植过程中，不仅要分工明确，还要有一个量化过程。只有这么做，整个运作和管理才会愈加清楚。 工作分析能够了解岗位哪些信息 是什么——即岗位名称是什么，岗位属于哪个部门 为 谁——即该岗位归谁管，直接上级是哪个岗位 用 谁——即岗位任职资格要求是什么，必需满足何种条件才能上岗 做什么——即岗位工作内容、工作职责包含哪些方面，要做哪些工作 怎样做——即岗位工作内容必需要达成何种标准、何种要求 有什么——即岗位含有何种权利、权限去达成工作内容要求 工作分析信息表现在工作分析最终止果——工作说明书或职位说明书上。 工作分析有什么用 要想让一个人潜力得到最大程度发挥，企业就一定要给她分配好工作，让她真正实现本身价值。而要做到这一切，工作分析是最好处理措施。 工作分析能够起哪些作用 1、人人有事做，事事有些人做。 工作分析能够明晰各岗位工作职责，将企业各项工作内容分配落实到各对应岗位上，令各岗位全部含有对应工作内容，工作量亦得到合理分配，把人性格特征、个人优势发挥到极致，每个人价值做到最大化。 责任到岗 工作分析能清楚显示哪项工作内容为哪个岗位负责，即责任人是谁，由谁负担，则一旦该项工作内容出现问题，则由该岗位从业人员负责。 权责匹配 4、对岗不对人 人力资源管理标准是，先设定岗位，再找到人。全部工作分析、薪酬标准设定全部必需是基于岗位，只能说依据这个人能力素质高低在现有标准中选择高级标准或抵挡标准，甚至做特区处理，而不是依据人来设定岗位。 疑难解答 已经存在职责要求企业是否能够不开展工作分析？ 有些企业只根据自己态度来行事，岗位职责形同虚设。究其根源，是没有满足四个条件： 没有量化。什么是好、什么是坏，没有清楚、量化说明，太模糊，难以把握； 没有任职资格要求。岗位是需要满足任职资格条件才能上岗，人和岗之间存在适配性，性格等天性上不能匹配人事难以达成岗位职责要求； 没相关键工作内容考评指标。对于工作职责要有要求，对这个要求要进行考评，要跟工资收入相挂钩，不然难以产生实质性效果； 对工作关键性没有要求。哪些是岗位首要工作内容，哪些是次要，这些不清楚，让人抓不住关键。 本身已含有职位说明书、工作说明企业，应监视是否满足以上四项条件，假如满足则只须进行微调，假如未满足提议企业全方面开展工作分析。 工作分析步骤 工作分析是企业全部管理基础，所以其开展必需得到企业高层领导支持，由企业责任人挂帅，成立工作小组，制订对应工作方案，认真推行、实施。 一、开展工作分析方法培训 首先开展相关工作分析培训，由人力资源部组织，老板亲自坐陈，各部门责任人甚至全体职员参与，对大家讲解一遍工作分析方法，比如《工作分析表》应该怎样填写、有哪些注意事项等。 培训时间不宜过短，最少要超出八个小时，每个岗位全部要具体深入进行培训，甚至不仅培训一次，而要培训三次、四次、甚至更数次。 组建工作分析小组，选择工作分析方法 工作分析小组由老板亲自挂帅，总经理、人力资源部、各部门高级管理人员、职员代表共同组成，也能够邀请部分外部教授参与。 小组组员确定后要选择一个工作分析方法，是面谈法、还是工作日志法，或关键事件法，确定一个或两种共同辅助方法。 准备、搜集工作分析资料 工作分析正式展开前，需搜集、整理企业各类现行相关资料，包含： 企业组织架构图：组织架构图揭示了目前各岗位和组织中其它岗位间是一个什么样关系，和在整个组织中地位。它不仅确定了每一职位名称，而且用相互关联贯串直线明确表明了向谁汇报，和同谁进行合作。 企业业务步骤：各部门、各岗位工作步骤图等文件 部门 职责说明 各岗位现行职位说明文件 试分析 先挑选部分岗位，尝试性进行分析，以对方法做深入熟悉掌握，同时也让小组内组员实现共识。 试分析时挑选岗位尽可能基、中、高层各选部分岗位。 开展工作分析 试分析完后，大规模开展工作分析，根据既定方案和计划。 注意： 1、管理人员应指导、教导下属岗位人员填写对应工作分析文件； 2、工作分析小组组员应以身作则，起到带头作用； 3、人力资源部人员应立即提供各项技术教导。 六、对工作分析信息进行调查、审核和修订 很多职员可能基于本身文化水平，或对工作分析了解问题，所填写工作分析信息文字表示不一定严谨，信息不一定完整，造成所上交信息不够健全、合格，这就需要我们专业人员，比如职员直接上级、人力资源部人员、工作分析小组组员等，对她所