团队冲突管理培训课件(ppt 62页).pptVIP

MINI案例 王经理的困惑： ?当初在立项之前，王平和李翔曾经各自提出过一套方案，并且都坚持不肯让步：李翔主张在引进国外现有的先进技术基础上改进配方和生产工艺，这样不仅见效快且技术风险较小，但缺点是要支付一大笔技术转让费用；而王平则主张自力更生，自主研发具有独立知识产权的全套生产技术，这样做的缺点是技术开发风险较大。????按公司规定，如果双方都坚持坚持己见，那么就要将这两个方案拿到项目研发部全体会议上进行讨论，最后做出集体决策，以王平多年的国企管理经验，如果正副职在业务上产生分歧，当着下属的面各执一词激烈讨论，必然会不利于整个部门的团结，对领导的权威也是一大挑战。????实际上，他也缺乏足够的信心说服李翔和整个部门的同事，于是他找到企业老板，使出全身解数甚至不惜以辞职相逼，最终迫使老板在方案提交之前将李翔调离了该部门，从而避免了一场“激烈冲突”。 。 团队管理者的担忧 过于激烈的冲突往往会引发团队内部的分裂，带来不和谐音符； 在冲突中受打击的一方不仅会伤及自尊，同时也会对成员的自信心造成很大的影响，不利于团队整体工作效率保持和提升； 认为冲突是对领导权威的挑战。 冲突的基本类型 建设性冲突：会给组织带来创意、活力和发展 破坏性冲突：则是干扰组织目标顺利实现的障碍 建设性冲突的实质 不同思想的有益碰撞 不同见解的相互探讨 不同方案的比较分析 不同行为的相互激发 处理冲突 是否一定要置对手于死地 还是尽量化干戈为玉帛 让建设性冲突 始终成为我们的首选 发挥企业内部冲突的积极作用 鲇鱼效应。。。。！ 冲突处理的目标 分析冲突的性质，控制冲突的程度，大力倡导建设性冲突，坚决扭转破坏性冲突。 冲突处理策略必须服从于组织文化和发展战略。 冲突处理的原则 对破坏性冲突，切记防范重于治理，与其扬汤止沸，不如釜底抽薪，且一定要快刀斩乱麻。 而对建设性冲突，则要加以鼓励和刺激，以树立创新导向。 冲突处理的立场 提倡换位思考 让对方舒服了我才能舒服 对方难受我的要求也得不到满足 互相满足对方就能建立长久的合作 基本的交往立场 我好，你好 这是健康的立场 我好，你不好 这是一种不信任他人、怀疑他人的立场 我不好，你好 这个立场反映出人们的自卑情结 我不好，你不好 持这种立场的人有明显的反社会倾向 心有灵犀一点通！ 二、冲突处理的基本模型 反思：我们是如何平息冲突的? 得理不饶人 求大同存小异 看破红尘好坏不说 凡事退一步海阔天高 梁山的兄弟越打越亲热 托马斯-基尔曼模型 竞争 妥协 迁就 回避 合作 武断 不武断 不合作 合作 合 作 性 武 断 性 正面冲突，直接发生争论、争吵或其他形式的对抗； 冲突的双方都高度武断、高度不合作。冲突双方在 冲突中都寻找到自我利益的满足，而不考虑对他人 的影响； 竞争的双方都试图以牺牲他人的目标为代价而达到 自己的目标，试图向别人证实自己的结论是正确的 ，而他人则是错误的，出现问题时试图让别人承担 责任； 只顾胜负、曲直、不顾冲突带来的后果； 竞争方式的特征 MINI案例 王经理的困惑： 背景：王经理是某公司IT部的空降兵，公司要在05年8月到9月期间，上线ERP 系统替代原来自己公司开发的AX系统。附近已经有几家公司ERP系统上线失 败。 困难：公司整个的供应链有大量的数据需要统计，而该公司本来业务非常繁 忙，上线新的系统无疑在短期内大大加大相关部门的工作量。一时之间，相关 部门经理纷纷给到王经理压力，冲突不断。。。。。。 讨论：面对冲突，如果采取竞争的方式处理，通常会带来怎样的后果？ 竞争的通常结果 发生激烈的争吵，双方的裂缝和矛盾不断加大，可能会影响到其他的合作，甚至因这次冲突产生个人之间的恩怨； 问题还在，争吵半天，问题一个都没有解决，而且通常在争吵当中，又耽误时间和精力，造成新的问题。 通常只好又要双方上司来“摆平” 也许会将两个部门的成员拖入冲突当中，引发更大 范围的不和。 问题的根源还在，将来在其他工作上可能仍会出现冲突。 既不合作也不武断； 这时候的团队冲突是以双方回避冲突的形式出 现的； 双方试图忽略冲突，这种冲突极易被忽略； 双方都意识到冲突的存在，但都希望回避，不 发生正面对抗； 回避方式的特征 讨论：面对冲突，如果采取回避的方式处理，通常会带来怎样的后果？ 回避的通常结果 矛盾潜伏下来，等到某一日回避不了时，冲突就爆发了； 问题一个也没解决。有的问题拖的时间长了，本身就成为问题。有些问题甚至会带来连锁反应，甚至导致形成一种团队规则；凡遇到可能引起冲突的工作都躲着走。最终导致整个团队绩效降低。 解决问题的实际错过或拖延，增加了今后解决问题的