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商混拌合站成本费用控制 商品混凝土是建筑体的主要骨架，是大宗建筑材料。商混站的生产有 大进大出”的特 点，商混生产的每一个环节，都是商混站成本费用控降的关键。思路决定实现路径，影响 到成本控降的最终效果。这里从成本费用控降的迫切性、组织、原则、分类、预算、分步 实现图、控降评价方面探讨商混站成本费用控降路径。 商混站加强成本管控的迫切性 1.1商混站完成年度经济指标的需要。 为落实商混集团行动目标，商混站各搅拌站要成为名符其实的 成本中心”。各商混站 每年在完成混凝土一定产销量任务基础上，同时要完成上级部门下达的利润指标和经济增 加值指标，各商混公司需要管控好成本和费用。 1.2商混站营销需要。 商混市场竞争激烈：商混站的 国家队”有各大水泥上市企业控股的大型商混公司，还 有众多的私人和集体商混站。各大商混站营销战略由 零售为主”逐渐调整为以 批发为主”, 这就需要商混产品在保证服务和质量前提下，在市场上有一定价格优势，才会为企业赢得 更多批发商和战略合作伙伴。 商混站进一步加强成本费用控降，成为迫切需要解决的问题。因此，结合行业和企业 实际，提出了大型商混站的成本控降思路，与同行交流；通过交流，取长补短、相互借鉴， 可进一步制定出切实有效的具体控降办法，最终实现 千斤重担众人挑，人人身上有指标， 成本费用控降有实效”的目标。最后收口成本费用控降绩效评价，正向引导职工，让职工成 本费用绩效工资在阳光下增长，让商混站职工都享受到成本费用降低后的成果。 商混站成本管控思路 为控降成本费用，商混站需要健全成本费用控降组织，确定成本费用控降原则，对成 本费用进行分类，根据分类将各成本费用项落实到商混搅拌站内各班组、岗位和人员。强 调成本费用控降要务实，先需要制定科学合理的预算标准，根据商混产品成本费用构成和 各自企业自身条件找准切入点。 2.1商混站成本控降组织 企业的成本费用控降是系统工作， 需要企业相应的完善组织进行管控， 商混站成本控 降组织一般分为三层。 2.1.1公司层面：公司各高级管理人员。 2.1.2各商混搅拌站和职能部室：各级管理人员。 2.1.3商混搅拌站各班组、各岗位：班长、岗位工。 2.2商混站成本控降原则 商混站成本费用控降所遵循的原则有：从变动成本到固定成本、从生产成本到三项费 用；从大到小，从易到难；找准切入点，分阶段分步骤深入落实；结合各岗位持证上岗， 最后收口成本费用控降绩效考核。 2.3商混站成本费用分类 按作业顺序分类：销售、材料供应、制造、运输、泵送、质量控制、生产服务、结算、 回款等。具体可按作业成本法（简称 ABC法）控降。 按成本费用项目分类：材料成本、结算亏方损失、质量成本、配件消耗、车用柴油消 耗、锅炉柴油消耗、锅炉煤消耗、水电消耗等。实行商混站各搅拌站站长负责制，落实到 关联班组和岗位。具体根据预算标准考核控降。 按可控性分为：可控成本、不可控成本。商混站各搅拌站站内具体可控成本费用见 2.5中分步实现图。 2.4商混站成本费用预算 商混站公司层面制定整体成本费用预算， 进行总体控降，作为公司成本费用绩效考核 的参照标准。考核中出现特殊情况，履行正常手续后调整预算。 商混站各搅拌站 二站一本预算”，结合本站实际直接控降，作为站内各班组、各岗位 成本费用绩效考核标准。考核中出现特殊情况，履行相应手续后调整预算。 站内成本费用预算标准要确保公司成本费用预算的实现。 2.5商混站成本费用控降分步实现图 商混站成本费用控降分步实现图是探讨的重点，有两层含义：一是：各成本项关联的 商混搅拌站领导、班组、岗位和责任人，各自的权重是多少。 二是：商混搅拌站领导、班 组、岗位和责任人的关联成本项，各成本项的权重是多少，固化到其岗位职责内，结合持 证上岗，实现成本控降的标准化管理。 根据成本费用控降原则，制定商混搅拌站可控成本费用分步实现图，依次为：第一是 材料；第二是亏方；第三是泵车；第四是三方物流；第五是配件、维修；第六是站可控费 2.6商混站成本费用控降评价 2.3.1评价频次：每月进行一次评价。根据评价结果，各商混搅拌站分别召开站成本 费用分析会，商混站公司层面召开一次成本费用分析会。会上交流经验、找出成本费用控 降可提升点、确定改进方法。会议内容形成纪要，依据纪要督促各控降点改进落实。 2.3.2评价依据：公司总预算标准、各站分预算标准。 2.3.3评价分析：发现偏差、及时纠偏，制定建议或措施，督促落实。 2.3.4持续改进：运用系统方法、过程方法、 PDCA循环持续改进。 2.3.5归口薪酬，逐级考核。 商混站公司考核部门组织会计系统有关部门对各商混搅拌站领导成本费用进行绩效 考核，考核奖励金额或扣减金额归口到各站。 各商混搅拌站根据归口的成本费用绩效奖励金额或扣减金额， 对站内分班组、岗位